在2003年的MIT CIO年度高峰會(Annual MIT CIO summit)中,Merrill Lynch的Stephen Norman提出了一個「魔法橘子(Magic Orange)」的故事:
在十二月的某天,一個看起來很憂慮的CFO敲了敲他們CIO的門,並且跟他們CIO講到:「現在的景氣不是那麼好,我們需要縮減10%的IT預算」。憑藉著一些努力和靠著Moore定律的幫忙,CIO成功地在不大降低服務水準的情況下,達成了銷減10%預算的目標。
又過了一年,該公司的CFO又去跟CIO講:「你去年做得非常好。然而,今年我們仍然需要縮減10%的IT預算」。於是該CIO盡責地從預算中找到了額外可以刪減的10%預算。
然而,在這年的終了,CFO又跑去找CIO,說道:「我們明年年度的IT預算,需要再10%的預算刪減。順帶一提,可能後年比照辦理」。
這個說法的目的是要彰顯「在真實的世界中,不可能會有一個魔法橘子,可以讓你不斷的榨出橘子汁來,而IT也不行」。這就像是在數學課堂上常舉的一個笑話:「有一個人用他最後的錢買了一塊麵包,想說每天吃一半,那麼永遠也吃不完,但最後他還是餓死了。」在理論上或許可行,但即便他擁有很精確的技術可以精準的把麵包作一個切割(就跟有非常好的IT管理制度一般),到最後是沒有辦法供應他營養之所需。而套在IT預算上也是一樣,當盲目的把成本不斷的切割,到最後的結果,就是IT無法滿足業務正常運做的需求,反而會造成組織的損失,像是因而在競爭力上落後競爭對手。
"IT投資管理的目的"
為了要解決這樣的問題,就需要一套方法能夠用最有效率的方式去使用IT預算來達成組織的策略目標,而這也是IT投資管理的目的。
透過IT投資管理,企業能夠:
● 有效管控進行中的IT計畫,確保這些計畫能夠如期完成,並且能夠達到預期的效益。
● 知道IT計畫的風險,以便能夠事先預防或是加以管控。
● 可由投資生命週期掌握到IT投資在各時點的花費與效益,以便知道錢都花到哪去?並且能交待IT預算所能帶來的貢獻。
● 決定到底哪些IT計畫應該要優先進行,以便將有限的資源做最有效的利用。
● 有效的管理投資,來達到IT或組織轉型,甚至促成組織的競爭優勢。
● 讓IT單位和業務單位能夠就IT投資上達成共識,共同追求對企業目標的達成。
而這就可歸納如圖1的四個重點。首先,傳統投資管理的重點往往放在計畫本身的執行,透過風險與進度的控管,來使得相關專案能夠如預期的完成。而後則考慮到投資效益的透明化,除了要展現錢花到哪裏,更要呈現出這些投資為企業所帶來的價值。並且加入資源(如經費限制、人員,與重要資產)的考量,並用一個整體的角度來考慮要進行的各項投資,以便將資源做最有效的運用。乃至於透過投資管理來達成企業目標或協助組織轉型。
"IT投資管理不善的可能癥兆"
以下提供幾個簡單的病徵,來看如果IT投資管理不善可能引發的問題,當發現企業內部有以下明顯的癥兆時,就是應該要採取相關措施來進行IT投資管理的時候:
專案執行時間與成本與預期相差甚大
很多IT計畫的執行都與原本預計的時間與成本相差甚大。這個問題通常出在計畫的評估階段缺乏對於計畫的完善成本與風險評估機制,或是缺乏對於專案執行的監督與管控。這時就需要建立有效的執行後評估機制,透過對於計畫執行後的追蹤與檢討來調整計畫的評估方式。
IT單位與業務部門無法合作
業務單位在進行業務系統的計畫時,在規畫階段略過IT單位,一直到決定要進行時才告知IT單位。這個問題代表了組織內部IT與業務單位的合作發生問題,除了會增加計畫進行的風險外,也可能會導至組織錯失利用新興資訊科技來增加競爭優勢的機會。當有這樣的情況發生時,就需要透過IT投資管理的機制,來建立一個IT與業務單位溝通的平台,並且透過將IT投資與業務的連結,能夠讓IT單位能夠主動發現資訊科技能夠帶來的策略機會。
IT投資看不出成效
組織內部覺得每年花了很多IT預算,但是都看不到什麼成效。要解決這方面的問題,首先就是要去建立IT投資或預算與業務的關聯,以掌握到當這些預算被刪減時,對於業務的影響。而在另一個方面,可更進一步去計算各項IT投資的貢獻,以便能夠更進一步衡量資訊系統的價值。
IT作業依賴過多人工處理
很多IT作業都會需要用人工處理,IT人員工作壓力增大,人員流動率增加。這往往是IT成本被刪減的副產物,當IT的成本被壓縮,就可能導至系統開發的延遲與人力的緊縮。
前者造成很多時候可能造成人工介入作業情況的增加(如需要人工去重新對帳或是需要自己去撈資料來產生報表),後者則會造成工作時數的增加。久而久之就會使得IT人員的士氣低落,因而離職人員增加。就IT的環境來說,當有人員離職以後,往往需要花很長的時間來重新訓練新人,這又會造成既有員工的工作量增加,因而造成惡性循環。
為了避免這樣的問題一再發生,解決的方法,除了需要做好資源管理,去掌控IT人員的工作量之外,也需要透過相關的報表去掌握到系統的使用情形,如果有那種維護費用急遽上升,或是常需要人工介入的系統更新時機。
IT投資分布不均,無法開發新業務功能
IT的成本當中有很大一部份是花在既有系統的維護上,很多業務單位抱怨他們的新業務功能開發的需求常被延遲。或許系統仍然能夠應付平常作業,但是卻可能無法應付競爭的需求。投資管理正可以在這邊發揮作用,除了可以利用相關的成本與價值等資訊對投資計畫做出一個排序,以掌握到該如何把資源優先置於優先程序較高的計畫。也可以透過對於投資組合的調整,來改善IT的體質。如圖2所示,某組織的IT投資可能原本的都是在既有系統的開發上,但是隨著投資組合的調整,使得該企業可以有一定的金額去花在新應用或是其他策略性投資上。
"投資管理的架構和主要元件"
圖3顯示一個組織內進行投資管理的架構,首先,對於投資需求,會在每個預算年度開始(或是臨時有特殊需求時)時進行可行性評估。此時組織應依照投資或花費的類別,從成本、需求資源(時間、人力)、效益,與風險等角度,並考量公司的策略目標,去排定優先順序,以決定是否要進行某些投資。並且會留下相關記錄。
而在期中,則會透過設定的查核點與進度要求,透過相關的工具或方法,去掌控投資執行的狀況,乃至於在狀況偏離預期時,去採用適當的措施進行矯正或是進行停損。
而在期末,最重要的就是要在實作完成以後去進行事後的評估,這個意義是要確認當初投資案的預估和實際執行結果的一致性。而這又可以回過頭來反應整個投資管理機制的效率。
而這樣的架構可以落實在如圖4的投資管理主要元件中,這可以分成三個層次:
1.投資生命週期管理
首先,在投資管理中考量的核心當然就是投資本身。在這邊會強調說應該要如圖5一般,從投資生命週期的角度去思考投資在各階段的成本、效益(或價值),以及風險。而這也形成了衡量投資的主要元件。此外在投資案執行的過程中,會需要有效能管理的機制去衡量其進度或狀況,而當衡量出的結果發現有重大背離或是環境有變化時,則需要採用變更或意外管理的機制去進行應對。
2.資源管理
而投資會使用到資源,針對IT投資,主要會牽涉到預算、人力,以及資產等資源的管理議題,也需要有相關的機制來進行管控。
3.投資組合管理
最後,投資組合管理則是將各項投資需求或是進行中的項目統合起來,以便管理者從一個整合的角度去進行管理與決策。
"如何開始"
如果對於投資管理有興趣,可以經由以下的步驟開始:
● 檢視自己的公司,看看有沒有發現如上中所提到的問題?
● 如果有的話,開始針對所發現的問題,畫分出要推動投資管理的範圍。切忌一開始就想一次做好所有的事情。舉例來說,可以先將計畫範圍訂為:
● 在投資審查階段,可以對預計進行的投資進行分析,並這些投資做出優先順序的排序。
● 能夠先以定性的方式,讓管理者知道目前有哪些專案在進行,與這些投資案預計的成本、效益,與風險。
● 能夠建立足夠的控制資訊,並且強調管理者能夠在計畫完成後由這些控制資訊去檢討整個流程的績效,並做出相當的調整。
● 能夠讓管理者從整體的角度瞭解到目前進行中的投資計畫。以掌握目前不同類別投資的分配狀況。
● 評估所需要的工具。而有時工具不一定是市面上的專門產品,單純利用Excel也可以是一個初步的管控方式。
● 針對該範圍計算成本與能帶來的效益。
● 尋求高階主管(如CEO和CIO)的支持。
● 開始進行第一階段的計畫。
● 開始進行計畫
作者/查士朝
資誠企管首席技術經理。台大資訊管理博士,台大工管系兼任助理教授,目前教授科目為資料庫。查士朝具有多年大型系統開發及管理經驗,除了是PMP以外,在系統開發上面,具有SCEA、MCSD.NET,及MCDBA認證;在系統及網路管理上,擁有MCSE、CWNA、LPIC。查士朝對於資訊安全及個人電腦資料保護也多有研究,除了於國外發表多篇論文外,也擁有CISSP等資安證,並曾參與健保局及財稅資料中心等資安制度建立。
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