IT投資與管理 (終) 從成本導向到服務導向

最近這幾個月來，看到國內幾家IT大廠莫不積極推動ITIL，甚至把ITIL當作是IT的MBA。ITIL主要是源於1980年代，英國政府所發展出來的一套IT服務管理架構。在這個架構中，包含了許多一般性的IT管理元件或流程（如意外管理、問題管理、設定管理、變更管理、發行管理、財務管理、服務品質管理、可獲得性管理、服務持續管理，與服務中心等）的最佳實務。而其全名之所以稱之為IT Infrastructure「Library」，就是因為這是有一系列的書和工具，來說明這些流程一般可以如何控管，或是可以使用相關的工具來控管。

就大環境來看，其實也有利於ITIL的推展：這幾年來整個IT環境發生了很多變化，從Internet的興起造成企業莫不競相投入e化，到網路泡沫化後大家回過頭來檢視IT的花費，因而著重於成本的壓低乃至於委外。然而，一味壓低成本的結果，到最後可能會造成企業競爭力的降低或是風險的增加。因此，目前正好需要有一套方法來有效管理IT，以兼顧成本與效益。而ITIL似乎也正好可以滿足這個缺口。

然而，儘管主客觀環境的配合，這幾個月下來，ITIL在國內的發展似乎仍停留在宣導的階段。這當然有很多可能的原因，圖1是Gartner在2004年針對ITIL導入案例的研究結果，顯示出ITIL導入過程中，各個程序的資源分配比率。從這個圖中可以看到，有蠻大一部份的程序跟自我學習有關，其實一家公司的IT人員進行自我學習應該就可以達到一定的效果。而另外有相當大的一塊，主要會來自於要將IT轉成服務導向所必要的花費。

怎麼說呢？國內過去IT部門多半屬於成本導向，由IT部門統整各單位的資訊需求而提出IT預算，企業會將IT當作是業務運作的成本。例如我們會看到組織的IT可能都會有每年的預算和決算，其中會列出每年的軟、硬體支出、租金、維護費用、通訊，以及人事費用等。但這些數字跟各業務單位並沒有一個明確的連結，而會直接納入資產負債表的費用項目。然而，ITIL的出發點──服務導向，是要讓使用者或業務單位能夠可以依照本身的需求，來決定要使用多少，或是什麼樣品質的資訊服務。

先不論到底成本導向還是服務導向較好。如果過去是以成本導向為主的，若要轉換成服務導向，最基本的工作，就是先要告訴使用者使用某項服務的服務品質與成本。但這並不是容易的工作，圖2是PriceWaterhouseCoopers所建議的轉換方式，這邊會分成兩個主要的方向：首先，要做到服務導向首先當然要區分服務項目，並且針對各服務列出相關的成本與服務品質資訊；而從另一個角度來看，過去的IT預算並沒有針對各項服務去統計成本，則此處要另外針對這個方面去設計一套制度進行統計，以下則特別針對這兩個方向的工作內容作一個介紹：

＂邁向服務導向的10大步驟＂

步驟1：IT花費再分類
前面提到，過去在IT的花費，可能會記錄硬體、軟體、維護費用、租金等花費，這算是依照花費的類型的分類，但如果要更進一步去依照各服務來分，則需要把這些花費再做一些拆解，以對應到各服務項目。然而，如果一次跳躍到直接攤到各項服務，一則花費太大，另外，可能使用者或業務單位不能一次就接受那麼大的改變。

因此，一般會建議先將這些花費依使用的類型去分類，然後再進一步將這些花費對應到服務項目。以下則是一種依使用者做分類的例子：
IT營運與管理的基本成本（Corporate IT operations & management base costs）：像是IT部門的人力等要提供與維持基本IT服務的成本。

業務單位導向的IT花費（Business unit driven IT costs）：特別針對業務單位進行業務需求所需要花的IT投資。

整個公司共同需求的跨業務IT投資（Corporate-wide IT initiatives）或資訊骨幹費用：像是人力資源管理系統與會計系統等跨部門的IT需求。

提供業務單位使用，但是與業務項目獨立的投資（Business unit independent IT initiatives）：像是印表機等，可能與業務項目無關，但是又是執行業務所需要的（會獨立特別來看，主要是這些設備可以借由標準化採購來達到成本的減少）。

新興技術（Emerging Technologies）：前瞻性平臺或技術的使用。

步驟2：對應成本項目
在建立以使用者導向的分類方式以後，接下來就要把原先的成本項目對應到前述的分類中，例如說把該年度所採購的各硬體項目，依照其用途而做一個對應，像是由業務單位所提出的電子商務費用，就歸為「業務單位導向的IT花費」等。

步驟3：依使用分類計算成本
如果企業過去是屬於成本導向，要在前面的過程中將所有的費用做一個拆解其實就已經算是一個蠻大的工程。而在經過這樣的過程後，應該已經能夠將拆解出每一筆IT花費的用途，因而能夠依照使用類別而構成如表1的IT花費矩陣。

步驟4：區分IT服務項目與相關使用者
區分服務項目一般可以從Top-Down與Bottom-Up兩個角度來作：Top-Down的作法是從Business的角度去看IT在其中所提供的服務。例如先識別企業與其他單位的關係，然後定義出企業的核心流程與相關資源，並且往下展開到資訊部門與這些流程或資源的關係，從而定義出IT服務項目。

而Bottom-Up則是由資訊資產（如軟、硬體、人員等）的用途，去匯總成為相關的服務項目與分類。可選擇比較合適的方式，或者可以同時從兩個方向去做，做完了以後做一個交叉比對與匯總。而在另外一個方面，也需要去區分出服務的使用者，通常這邊可以用部門或業務為單位，以便後續可以依照這樣的單位去做統計。

步驟5：統計服務使用量
當區別出服務項目與相關使用者以後，接下來就可以依照服務項目以及使用者去統計使用量。而依照不同的服務類型，可能會有不同的統計方式，例如說有些可能按照要求的次數，有些則是按照服務的使用時間。一般說來，最好能夠和成本計算有共同的標準，這樣可以避免重工。

步驟6：建立服務成本計算標準
在前面按照使用分類的過程中，其實已經在某種程度上建立了IT花費和使用者之間的關聯。然而，就拿前面分類的例子來看，IT的花費其實雖然有一部份大概可以很明確的歸類到是要提供哪項服務或使用者上，但仍然有一部份（如資訊骨幹或IT的營運及管理費用），其實是屬於服務提供的間接成本。而在此處，一個很重要的工作，就是要能夠去建立一套方式，能夠把這些間接成本，按照對於各項服務的貢獻度，有一個分攤或計算的標準。

步驟7：建立服務品質衡量標準
為了更進一步能夠定義各項服務的服務品質協定，接下來要能夠定義服務品質。這個衡量的標準主要須考量到功能、效率、可獲得性或穩定性，以及安全性等構面，並且應該要滿足在訂定目標的SMART原則（針對性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可達成性（Attainable）、實際性（Realistic），與有形性（Tangible）），並且應該能夠反應出來花費對於該項指標的效果。

步驟8：統計目前服務品質
依照前面所建立的品質衡量標準，針對目前的服務水準進行統計，以便產生一個服務水準基準。

步驟9：公佈服務使用成本試算結果
在先前先依照使用分類對IT花費作分類，此處更進一步，依照上述的分攤方式與標準，將IT的花費分別依使用者與服務做統計，而依照統計週期（例如每月或每年），產生一個統計報表。

步驟10：公佈初版服務目錄
所謂資訊服務目錄（IT Service Catalog），就是資訊部門針對其所提供的資訊服務，列出其相關的服務品質與成本的彙總資訊。這就跟餐廳的菜單一樣，使用者就可以依照菜單上的服務項目點菜。此處雖然可能沒辦法一次就做到可以對使用者收費，但是能夠表現出這樣的成本資訊，綜合前項的花費統計，就可以達到一定的效果─反應出服務的成本，並且讓使用者能因此而思考需要什麼樣的服務，並對資訊服務產生合理的期待。而這也是服務導向的核心價值中很重要的部份。

經過了前面的步驟，大致上可以算可由成本導向往服務導向邁進了一步。然而，之所以講說是成本「試算」或是「初版」服務目錄，其主要的目的就是要突顯當完成了這樣的產出以後，接下來就會需要面對到其它單位的挑戰，尤其是在於成本的計算方式上，IT部門在此會需要透過耐心與良好的溝通能力，去和各相關單位做說明，並且透過各單位的回饋，去調整這中間的衡量或計算方式。

總結來說，IT的定位與IT組織的轉型是這幾年來IT部門都會面對到的問題，而這些問題並不單純只是導入某套系統或是工具就可以做到的。例如本文提到從成本導向要到服務導向，這中間就需要經過一到兩年的轉換期間，與在這之間和後續不斷溝通與企業文化改變的過程。惟有清楚掌握目標，並且有系統、有耐心的朝目標前進，才能成功的將IT從必要之惡（Necessary Evil）轉型成為組織價值的創造者（Value Driver）。

作者：查士朝／資誠企管首席技術經理。台大資訊管理博士，台大工管系兼任助理教授，目前教授科目為資料庫。查士朝具有多年大型系統開發及管理經驗，除了是PMP以外，在系統開發上面，具有SCEA、MCSD.NET，及MCDBA認證；在系統及網路管理上，擁有MCSE、CWNA、LPIC。查士朝對於資訊安全及個人電腦資料保護也多有研究，除了於國外發表多篇論文外，也擁有CISSP等資安證，並曾參與健保局及財稅資料中心等資安制度建立。