體質改善從品質開始

吳俊瑩／iThome電腦報技術主筆

不管表面上大家如何推崇品質管理的重要性，私底下以及整個普世的觀念，仍然未曾真正把品質管理當成是非常重要的事情。

在面對品管以及產品上市時間的權衡，從訪談中我們發現了有四種很明顯的現象：先賣再說，以戰養戰，適可而止，爭論不休。

品質本來就應該是我們開門做生意的第一件事情，但是在商業的競爭之下，就需要搭配以各種不同的戰術與戰略來實施，姑且不管實做方式如何，基本上面對這件事情我們也可以看到兩種明顯的態度：把損害降到最低與將客戶價值最大化。以損害控制為出發點的企業，重視的是速度與競爭，展現出來的手段就是先賣再說；而企圖尋求最大化客戶利益的企業，就可以看到適可而止的手段。想要在客戶價值與損害控制兩者之間權衡，會考慮採取以戰養戰；萬一把品質的呼聲提高，但缺乏研發實力來支持，或者缺乏技術仲裁者，結果就會落入爭論不休的狀況。

絕大多數公司在遇到經營的問題時，都可以說是品質的問題：企業用人的品質，產品的品質，服務的品質，而經營不善只是這些事情聯集之後的結果。當我們企圖振衰起弊的時候，似乎以高舉品質大旗才能贏得較多的勝率。

個人屬於相信人性本惡的理論，認為追求品質在製造端其實是違反人性的，也就因此，我們需要有完整的SOP規範各項測試，驗證，品管程序等等，以確認每一個環節都是正確的。當透過這樣的程序所完成的產品發生瑕疵時，則透過修改SOP，品管程序等方式對這個品管驗證系統進行微調。這種方式的學習曲線很高，因為SOP是貓脖子上的鈴鐺，每個人都說要有，但沒有人真正會去做，因為太繁複了。同時，進行SOP的人必須要對DUT（Device under Test）有絕對程度的了解，因此這需要有技術程度很高的人才能進行規劃整理，而執行面則可以交由測試驗證工程師來執行。問題在於：技術程度很高的人，誰會認為做品管或測試驗證是一件很驕傲的事情呢？除非是在專業的測試認證機構工作，否則怎麼說都會感覺比研發矮了一截。在公司而言，能把一分力量用在作戰（研發）就應該拿去作戰，在品管上使用高級人才會是一件奢侈的事情。

所以，解決方案應該是，最高的品管權責應該與最高研發主管同一人，或者齊頭相當，這樣才能真正讓品管得以被重視，整個SOP也才能有效被設計、製作與執行。

不過當研發主管與品管主管都同一層級的時候，爭論不休的問題就可能會產生。有些公司採行研發測試驗證與量產品管雙軌制，研發測試驗證小組隸屬於研發單位，最高主管可能是研發主管或其部屬（方便研發時期快速仲裁與驗證測試）；量產品管則為獨立的體系，負責進行量產以及生產單位的品質管理，這也是一個可行的做法。

當一個產品正在研發的時候，同一時間SOP也開始產生了，等研發到一定的進度，測試驗證人員便可以成為研發人員堅強的後盾，協助研發人員做驗證測試的工作。我聽說業界有研發1:4（一個RD的產出應該有四個測試驗證來測試）的通則，這個則要看每個公司的狀況來決定，人太多不見得是好的，重要的應該是要有能力維持恆心的品質改進與測試驗證。

當成本為主要的考量時，以戰養戰的方式，先從一個下游廠商的合作累積經驗與修正品質，然後逐步擴大，這也是一種可行的方式。但這個方式最重要的是業務與研發團隊的堅持，在業務擴張的過程中，必須要盡量減少致命錯誤被複製的狀況。一旦致命錯誤被複製，代表研發與客戶服務團隊將要被拖垮，這樣的後果是目前大多數業務團隊所沒有的認知，因為業務的績效來自於銷售，而非來自於品質；至於品質是否等於誠信，沒時間想那麼多了。極度重視業務的團隊，先賣再說並不是不能做得好，而是要有本錢來收拾。產品不怕賣，怕退貨，怕被告，公司可以聘請幾十個或百來個客服工程師來承擔重複發生的各種問題，但客戶不見得能接受。

品管與測試驗證的功夫，往往是很容易被忽略的，最明顯的例子是，大多數我面談過的年輕工程師，都以微軟的產品是典型的先賣再說為例。

我們可能因為看到微軟的產品曾經有過當機，而認為該產品沒有測試驗證與品管，卻沒有去思考過，該產品的複雜程度，比之他所能達成的功能，事實上微軟已經採取了適可而止的方式來處理，即使可能他的競爭者採用的標準更高。當前對於品質提升的最大危機，並不是大家沒有品質這種觀念（當我們花錢買東西的時候不總是挑三檢四嗎？），而是規劃產品的人沒有這種概念：一般一個專案，應該要花60～70%的時間來驗證，而不是80%研發20%驗證，後者可能就是個災難的開始。一開始設計規劃產品就辜錯了測試驗證的時間，未來絕對不可能有好品質，只有四處救火哀鴻遍野而已。

品管政策的落實，與用人息息相關，因為品管需要的是恆心，細心與耐心，缺乏這三者，就會流於表面品管，公司賣的都不夠賠的或者退貨的，這樣就算資本再怎樣雄厚，仍然免不了燒光賠光吧？