多想想該怎麼賣

吳俊瑩／iThome電腦報技術主筆

演講還剩下15分鐘就要結束的時候，擔任主講的學長停了下來，宣布他要講一個故事來作為結束：從前有一個猶太人，他的行業是論斤秤兩賣銅塊。但是銅塊的競爭太激烈了，失去了利潤，於是他便請教他的父親。父親說：你可以改成賣銅製造的門把，作得美輪美奐，賣給那些有錢人，一支門把的價格可以抵你賣1公噸的銅吧！
「有誰聽過這故事？」學長問臺下的聽眾，有一半以上都舉手了。「這個故事告訴我們什麼事情？」這次所有聽眾都像是被催眠過一樣，異口同聲說：「差異化！」

「這個故事有沒有漏掉什麼事情？」學長又追問。臺下的人各種回答都有，討論了十分鐘，沒有共識。「可能各位的想法都不同，但我認為這個故事把我們帶到差異化的迷宮前面，卻沒有告訴我們，迷宮裡面充滿了危險與機關，甚至連退路都沒有！」

我們都想航向藍海，多作一些跟別人不一樣的差異化，來尋求高的報酬與利潤。但是面對市場與客戶，第一個問題就是該怎樣去說明並且教育通路與市場。當我們走向差異化的時候，橫在前面至少有20個以上的問號要去解決，有經驗的人當然可以少一點，但我相信我們之中的大多數可能是沒有經驗的。

「要穩住，沒有人要你一次把所有問題都解決」有一個深黯此道的長輩曾經說過，「走自己的步調，機會會等我們。太用力，會發現市場是一堵牆。」確實很多長輩提醒過，走向藍海的時候，更需要按部就班，因為「市場如流水，慢慢把手放進水中，我們可以優遊自在；但是如果我們強力拍打水面，我們的手會非常痛！」舉一個常見的例子：新產品上市的時候，是先舖貨還是先作廣告，還是兩者並行？答案是先舖貨，看銷售狀況，訓練通路人員熟悉產品；因為如果有人看到廣告，到賣場買不到東西，廣告不但無效，還有可能幫別人促銷。所以要「先悄悄把手深入市場，先不求量，體驗消費者特性，市場力道，以及競爭產品的優缺點」，廣告可以當成催化劑，但不可以一直都用催化劑，產品本身要能說話。

質變之後，就會導致量變，最顯著的量變就是庫存的品項暴增，產線的變動率增加，報廢品相對增加。「大軍未發，糧秣先至」，缺乏良好的內控能力，並無法從差異化中取得高利潤，因為內部的溝通複雜化，庫存的品項超出了人力所能管理的範圍，細節的差異無法直接從命名了解，半成品的庫存更會造成大量的浪費。我們可以用打消庫存呆帳的方式來終結這一切，但這樣打消就打消，只是因為當局的思慮不周嗎？

「公司有勇氣打消呆帳」，我的一個任職於ERP公司的朋友這樣抱怨著當前的現象：「卻沒有想過如果把呆帳的金額投資在公司治理的自動化來解決百年的宿疾。」前進藍海的公司發生虧損的時候，有蠻多並非戰死沙場，而是管理問題成幾何級數成長，最後禍起蕭牆。「5個產品只要有一個發了，今年就好過了。」這是很常聽到的話，卻很少人認真用BCG理論來思考，5個產品中哪些是金牛？哪些是要踢掉的狗？哪個是問題兒童？哪個是明日之星？產品從問題兒童轉移到明日之星，至少需要兩三年的時間，但是從金牛轉移成狗，有可能1年之內就變換。BCG至少是每個人都可以理解的最簡單的行銷方針，要怎樣賣？投入多大力量？先後次序為何？團隊編制大小？至少這些問號可以從BCG裡面得到答案。

製造業在臺灣目前仍然是金牛，合併風潮之後，製造業所建立起來的資本門檻更會讓新的小公司難以超越，逼使無法資本競爭的企業航向藍海。學長在演講最後說：「藍海的大航海時代來臨了！」中小型的企業裡面會有很多幸運兒發現新大陸，但這些人之中，不會有人相信所謂的「大廠所創造出來的理所當然」。賣銅塊是理所當然，但是賣門把也有門把的Know How，過去我們重視一個公司的技術，股東願意拿錢出來投資技術，未來我們是否要考慮重視一家公司的銷售能力，內控能力，把行銷Know How的重要性調高呢？在臺灣，會作的人比會賣的人多，這並不是好現象，因為在大陸，印度會作的人更多。「品牌的經營是否算是一種研發呢？」如果是，我們是否也該有系統地投資並且耕耘怎麼賣呢？