ITIL大補帖(3)面對瞬息萬變的環境，IT人員請看招

IT服務管理是一種基於持續改善的基礎，不斷尋求改善服務品質及成本控制的機制，因此「計畫」、「執行」、「考核」與「改善」，是這個機制賴以運作的基礎。當中，如何收集和服務有關的資訊，並加以分析，從而建立持續改善的方案，便是成功的關鍵。

舉例來說，當高鐵開始營運時，不只是國內的航空公司面臨挑戰，火車營運也同樣面臨重大衝擊，尤其行駛於主要城市間的高級列車，影響更為顯著。因此臺鐵必須推出更有競爭性的產品（更低的價格或更好的服務），才能滿足顧客需求。

「變」是常態
筆者在過去參與印度的委外服務評估時，曾經看過一個案例：印度的一個以提供Call Center為服務的公司，和美國的顧客簽訂十年的合約。合約要求：未來五年，印度公司必須要在服務範圍及內容不變的條件下，以每年10%的速度，降低服務成本。

由於合約金額非常龐大，每年10%的服務成本，已經超過百萬美金。這種來自外在的服務成本壓力，迫使印度公司不斷地尋求服務成本改善的方法。

這一點和臺灣高科技製造業的委外代工非常相像，採用的統計分析手法也如出一轍，差異只在於印度的案例是以服務為主，服務的作業難以標準化，人員異動對於品質的影響甚於製造業，因此也更仰賴IT服務管理的機制。

IT是營運基礎，勢必隨之改變
再舉這幾年政府正積極推動的電子化政府為例，政府希望在發展顧客導向服務的基礎上，能夠促進民眾參與政策諮詢，同時提升電子化政府服務使用度與滿意度，以增進對政府的信任。對於電子化政府我們假設現狀如下：

● 行政機關網站設置率90%
● 民眾使用的滿意度60%
● 使用率50%

我們假設，政府在未來三年希望將上述三個目標提升至98%、80%及70%，此時便會對於各級政府的資源配置、施政重點、服務管理產生根本性的衝擊，同時也會對支援這些施政的IT基礎措施有計畫性的需求，於是便產生新生或變更IT服務的要求。

「改變」可能緣自於顧客的要求，也可能是來自企業內部的聲音，而IT是各個領域所仰賴的基本元素，沒有IT，就沒有持續、穩定的高品質服務。然而持續變動的服務項目、內容與環境，是建立IT服務管理的一大挑戰。

考量改變伴隨而來的成本與衝擊
為確保新生或變更的服務時，能夠在服務提供者（Service Provider）及接受者雙方可接受的成本與品質的前提下，被交付與管理，服務提供者應考慮「變動」發生時，伴隨而來的成本與衝擊。

在ISO 20000中，對於新建立或變更的服務，要求必須遵循正式的程序，規畫與執行變更管理作業。這裡所談的「規畫」與「執行」，包括服務提供者應提供充分的資金與資源，在持續滿足SLA（Services Level Agreement，服務水準協議）的條件下，交付與管理服務。

由於有些服務計畫的落實，需要跨越不同會計年度，甚至要幾年的時間才能完成；有些則只需要少部分的資源調配及計畫變更。如何讓影響範圍及所需時程顯著不同的新生或變更服務，能夠在不影響SLA的條件下進行，需要有豐富的經驗、成熟的計畫及執行能力。

當組織規畫建立新服務或是變更既有服務時，計畫內容至少應包括：

● 建立執行與維護新生或是變更服務所需的角色與職責
● 對於如何提供新的服務，或變更既有 服務，應建立一個作業的服務管理框架（Framework）
● 與受服務影響的相關單位及人員溝通的方式
● 相關服務協議的變更，例如供應商的協議、相關團體的期望等
● 需要再培訓或是招募的資源與人力類型
● 對於參與提供服務的人員，應提供訓練，使他們能夠有效執行各項服務活動及技術支援
● 建立衡量計畫的服務品質與績效的評估方式，包括服務的方法與工具
● 所需整體預算與專案的時程

執行新服務應考慮的事項
建立以SLA為導向的服務時，思考角度和以往不同，在執行新生服務時，必須要考慮到下列問題：

取得使用者的同意
建立新生服務時，應先取得服務收受者對於變更後之「服務水準協議」的同意，且在服務正式變更前，也應獲得相關人員及部門的同意。

不過，由於許多服務並沒有明確的「使用者」定義，且受到影響的部門及人員也不易識別，因此，非常難取得相關人員或組織的同意。

以電子化政府為例，各級政府不可能和民眾建立取得協議的方法，但是當服務需要變更時，有可能會影響民眾參與程度和滿意度。變更服務的結果，可能是反效果。

避免本位主義
在規畫新的服務或是變更時，不同部門可能提出相左的建議或顧慮，結果可能建立大家都不滿意但可接受的方案，但對於整個方案的品質及績效，卻不是最佳選擇。如圖一所示，大多數的組織屬於功能性的管理架構，例如維運部門、軟體發展與維護部門、資料庫維護部門等，以功能分類的部門，彼此之間，很容易發生本位主義的權責畫分問題。

以電子化政府為例，一項措施來自於行政院的期望，當指令下達到各級政府部門時，每個單位皆有自己要面對的環境及挑戰，再加上各級政府部門內部，也有自己的部門功能定位及法令要求，結果就會產生建置率達到99%，但民眾使用網站的普及率及滿意程度卻無法有效提升。結果便是消耗大量的預算，而整體的施政成效，卻極為有限。

建立評估成效的方法
有句話常說：「你無法衡量沒辦法度量的事務」，不管我們的目標訂得多美好，規畫服務時，如果沒有衡量的方法，不管怎麼做，都無法有所改善。這當中有幾個嚴肅的議題，需要進一步討論。

其一，服務提供者和收受者對於服務績效的評估方法是否一致？政府可以宣稱民眾使用電子化政府的比例已經超過80%，整體滿意程度也達到85%，一切都符合施政的目標。但如果對民眾進行調查，可能得到統計上信心水準之外的數據，此時，到底要以哪份資料作為評估依據？

再者，資料收集的管道為何？收集的頻率為何？受評估的是整體政府或是各級政府？如果是各級政府，是以縣市政府為主，或是各部會都要算？這些都是評估的可能方式，其結果也許大為不同。

《作者簡介》葉顯榮
現任臺灣應用軟件總經理，是SEI CMMI主任評鑑員及主導講師，也是itSMF ISO20000 ITSM 認證的顧問及授權的課程講師，同時也受過BS7799和ISO 27001 ISMS稽核員課程訓練。任職臺灣應用軟件前，負責協助印度TATA拓展在臺服務，曾任職於英特格瑞、運康科技、先識資訊及殷富資訊。