MIT與QBT

「Made In Taiwan」一直是老前輩們得意的歷史，雖然我們都知道這個歷史已經過去，取而代之的是「Made In China」。不過，中國能夠登上世界工廠的地位，臺商多年來的投入是主因之一。

我認識很多公司的老闆，他們在大陸經營多年後，逐漸縮小臺灣公司的規模，本來還打算保留RD（Research Developer，研發人員），現在也都逐漸縮編，原因不外乎是大陸工程師在薪資與支援速度上，會比臺灣工程師還更具有優勢。

當我們審視產業上下游廠商的分層責任時，我們會發現分工的原則就在於介面的清楚程度，也就是上游廠商能把產品或零件做到完整之後交給下游，而不需要太多複雜的溝通，頂多幾通電話就可以解決，這樣，上下游的關係才可以維持。

同理而言，研發與生產單位如果分隔兩地，那麼兩者之間的溝通模式就要夠清楚，否則龐大的資訊量會壓垮彼此之間的信任，造成整個專案進度嚴重落後。

但是，如果公司的研發與生產單位原先都在臺灣，現在卻畫分成大陸製造、臺灣研發的話，很多公司確實會有適應不良的問題，目前我所觀察到的案例，他們的解決之道，都是在大陸的製造單位附近建立另一個研發單位，或者外包、常駐，以及時解決問題，減少溝通成本。這樣看來，顯然未來的臺灣會連RD都會沒飯吃，同樣具有一定程度的技術門檻，大陸同胞在薪資與支援速度上會比臺灣工程師更具有優勢。

不過這樣的推論，最近又有了變化。「QBT：Qualify By Taiwan」的觀念與做法，逐漸讓仍然留在臺灣的RD單位以及上下游的中小工廠找到了另一個契機。

畢竟中國生產製造的東西，長久以來一直有品質管理上的死角，而且臺商老闆也一直擔心，如果將整個核心技術都放在中國，萬一有天中國的營運成本也高到無法承受的地步時，該怎麼辦？

「製造的技術可以複製，所以我們未來會考慮布局大陸、越南、東南亞等地方」，一個熱中QBT的老闆在餐會上推銷他的理念，「但是測試、驗證，乃至於產品設計圖等資料庫，都會放在臺灣」，換句話說，在臺灣建立測試驗證中心，所有公司的產品都需要經過中心的測試、驗證、記錄並核准，才可以銷售。因為臺灣的工程人員有較多的經驗、細心及責任感。對於推廣QBT概念的經營者，其動機不只為了解決害怕出貨品質不良而睡不好的問題，其重點在於將分散各地技術單位的設計資料集中保管，因為忠誠度問題一直困擾著在世界各地打拼的臺商。

除了提高產品品質與保護公司智慧財產外，更積極的作法，則是透過QBT來降低營運成本。

初期以減少出貨不良造成的重工（re-work）、退貨等損失為目標；中期目標是累積「解決方案」，把所有技術單位所設計處理過的問題／解決方案累積起來，當有新的技術單位要進行同一領域的案子時，測試驗證中心的工程師就可以指導新技術單位如何解決或者避免可能的問題。

更長遠的目標，則是落實共同採購中心，當測試驗證中心保存了所有設計圖資料，也有完整的BOM（Bill of Material）表時，就可以統一各技術單位的工程用料，已經通過認證核可的零件，能讓各技術單位不需重複認證甚至跌倒好幾次，成本與庫存問題也可以獲得改善。

隨著QBT觀念的開展，很多本來快不行的小型加工廠，也開始承攬協助驗貨的工作，世界各地的工廠將零件外包給小型工廠做檢驗、篩選、分級的模式開始萌芽。

對廠商而言，外包固然增加成本，但是商譽損失造成的傷害更大，所以，投資在品管檢驗的錢省不得，畢竟MIT的產品已經不再是靠拼價格在闖天下。

不過，現在面臨的最大問題，反而是RD人員的反彈。因為RD人員不希望自己的工作只是負責驗證別人的設計，總希望自己是設計者，對別人的設計也不是那麼能接受。

但是，從時間效率的角度來看，產品在臺灣設計、送去大陸製造，要等一兩個星期才能拿到東西，這樣的研發周轉速度太慢。而把各工廠的製造速度硬跟臺灣的RD綁在一起的結果，是長期高頻率的出差以及常駐，反而製造出多餘的溝通成本。

面對QBT造成的改變，RD人員應該試著轉換心態，審查並且驗證別人的設計並不是低等的工作，重點是要放寬心胸放大格局來看，如果只把自己定義為衛生紙，那麼研發這分工作還是不要做的好。

我認識一個從RD轉任為公司測試驗證中心的工程師，他的觀念或許可以作為參考：「想想看從前我們的主管在做什麼？還不就是在看我們的設計挑錯誤，找解決方案？現在讓我們來做主管做的工作，為什麼我們要拒絕呢？」

吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。