各打五十大板不算英明也不夠客觀

有個朋友總是愛把他的老闆比喻為包青天，倒不是因為老闆可以明察秋毫做出公正公道的裁決，而是公司主管不論大小事總是會鬧到老闆那邊，由老闆做裁決才有辦法定案。然而，老闆其實什麼事情也沒做，就只是雙方各打50大板了結。久而久之，大家都知道事情只要鬧大之後，老闆一定是採取責任平均分攤的概念：有錯的一方一定會有人被拉下水來分擔責任，造成大家心裡都充滿怨憤──表面上爭執的兩造都被處罰，但實際上所有人都不服氣。

韓非子說：「安危在是非，不在於強弱；存亡在虛實，不在於眾寡。」企業之所以存活，並不在於產品數量多寡，而是本身實力的有無；經營的好壞，並不在於企業的規模，而是在於領導者是否明辨「是非」。我們可能會認為，所謂的是非，指的是「和氣相處」叫做「是」，「相互爭執」叫做「非」；在這樣的觀念底下，我們一定會將爭議的兩方各打50大板，表示我們都不偏袒任何一方，因為吵鬧、傷和氣是「非」。

但，真的是這樣嗎？

企業的「大是」是什麼？就只有一個最大目標，就是獲利。「大非」是什麼？其實就是傷害股東權益。所以公司的是非跟同仁之間能否和氣相處並沒有太大關係，大家就事論事發生激辯是常有的事。

所以其實站在公司的立場，資源分配難免與利害相關，是非應該是以獲利績效為基礎來思考，只有公司賺錢，才能創造員工的福利，也才能幫助社會。一個賠錢的公司，不只是股東的損失，社會也會因此付出代價。所以我們必須要這樣說，企業判斷是非的標準不在於誰高興誰滿意，也不是要讓員工覺得舒服或壓抑，而應該是以企業的獲利目標為標準來思考，然後下判斷。

因此，凡事都不能追求表面的公平，雖然每一個來吵鬧的人都有他自己的一套道理與滿腹的委曲，但是我們要讓大家知道的，不是當前這件事情的仲裁結果如何，而是要先讓同仁了解判斷的準則是什麼？大多數的Ａ級員工在理解判斷準則之後，都會自動停止爭執回到崗位。畢竟大家爭的是一個道理，所謂的真理是越辯越明，既然道理釐清了、方向也就清楚，當然就應該立刻動工朝目標前進。

一個優良的企業，主管們每天裁決的爭議都是就事論事的道理分析、優劣評估；當裁決案件的「人因」成分越來越多時，企業的管理也就發出警訊了。意氣之爭導致的僵持不下，或者有人習慣性地把事情鬧大，各打50大板的方式只會讓事情更加惡化。因為鬧意氣的人就是希望情緒被安撫、有人被懲罰，或想要表達自己的赤誠之心，以及死諫的決心等等……。

這些情緒即使同仁明白判斷的準則是什麼，也還是無法平復，因為他們可能壓根兒就不相信這個標準的正確性與客觀性。在這樣的情況下，最好先個別面談，了解引發不滿的真正原因在哪裡。很多人總是會用一些冠冕堂皇的理由來合理化自己的不滿，所以我們如果發現有人在個別面談之後，表面上看來沒問題，但是下次仍然找你抱怨，那這種情況不是他的EQ不足，就是有個人需求或問題，例如加薪、升職等。

因此，不管是理性的爭議，還是情緒性的爭執，管理者絕對不能擺出一副「好好好，別吵了，看在我的面子上就……」的態度，這樣子只會讓事情持續惡化下去。能否化解爭議的基礎在於信任，我們不能總是要求同仁要心胸寬大，這並不合理，但我們可以要求同仁信任我們制定的政策與目標，在這個目標之下討論資源分配以及個人利益，這樣才能解決問題。如果員工對於這個目標並不認同，除非他能提出更好且可行的建議（可行性是最重要的），否則我們只能將他列為C級員工，在爭議發生的時候，難免會以A、B等級員工的意見與利益為主。傾聽員工的意見是重要的，因為員工可能只是覺得沒有受到公司的尊重與重視，並非真的有大量的不滿，如果我們總是一副倚老賣老，用企業倫理或者自己的老臉來壓住員工的意見，結果當然會造成更多的爭議。

難為的是，大多數的情況下，只有員工才知道問題發生的來龍去脈，負責仲裁決斷的主管，則只擁有大方向的策略以及權力。因此，主管在爭議發生時，往往無法當下作出正確的判斷，都需要花一些時間搞懂之後，才有辦法開始思考解決方案。

因此，不論領導者有多英明果決，還不如自己開誠布公，把大方向的原則重述給同仁聽，然後徵詢他們，讓發生爭議的同仁提出建言。透過員工的建議，便很容易理解問題的關鍵，進而溝通協調產生解決方案。

公司內部總是會有金牛產品與明日之星的爭議，不管我們怎樣決斷，都無法在短時間內讓同仁看到成效，甚至很多爭議都只是因為雙方資訊不足或者斷章取義所造成，與其急著做仲裁，請同仁分頭實驗取得正確的資訊，才會是比較正確的作法。

作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。