學習成為高效能管理者

依照目前一般人對「領導人」的定義，高效能的管理者不一定是好的領導人。例如，美國前總統杜魯門（Harry Truman, 1884-1972）毫無領袖魅力，然而他幾乎是美國史上效能最高的執行長之一。同樣的，我在長達六十五年的企管顧問生涯中，曾經和無數企業及非營利組織的執行長合作過，其中最出色的人才往往不是一般人刻板印象中的領導人類型。他們無論是個性、態度、價值觀、長短處都各不相同，從活潑外向到近乎孤僻、從個性隨和到控制慾強、從慷慨大方到節儉吝嗇，什麼樣的人都有。

他們之所以能展現高效能，是因為他們都能遵循以下八種做法：

● 他們會問：「需要完成的工作有哪些？」

● 他們會問：「對公司而言，什麼是對的事情？」

● 他們發展出行動方案。

● 他們負起決策的責任。

● 他們負起溝通的責任。

● 他們聚焦於機會，而非問題上。

● 他們召開建設性的會議。

● 他們在思考時和言談間，想的和說的都是「我們」，而不是「我」。

頭兩項做法能提供他們所需的知識，接下來的四項做法幫助他們把知識轉化為有效的行動。最後兩項做法確保組織上上下下都有責任感和有擔當。

需要做什麼？
第一個做法是問：「需要做什麼」。請注意，不是問：「我想做什麼？」而是：「需要做什麼？」詢問有哪些工作需要完成，並且認真思考這個問題，是成功管理的重要步驟。即使是最幹練的管理者，都可能因為沒有問這個問題，而變得缺乏效能。

當杜魯門在一九四五年當選美國總統時，他很清楚自己想做什麼：他想要完成羅斯福新政中的經濟改革和社會改革，這些改革由於二次世界大戰爆發而遲遲沒有推動。但是當杜魯門問道：需要做的事情有哪些時，他領悟到，外交絕對是首要之務。於是，他好好安排自己的工作時間，每天一上班，就由國務卿和國防部長說明外交政策。結果，他成為美國史上在外交事務上效能最高的總統。他遏止共黨勢力在歐洲和亞洲擴張，同時又透過馬歇爾計畫，啟動了全世界隨後五十年的經濟成長。

同樣的，當威爾許（Jack Welch）接任奇異公司執行長時，他了解奇異公司需要完成的工作不是他想推動的海外擴張計畫，而是設法淘汰無法在產業中居數一數二地位的事業部門，無論這些事業單位目前有多麼賺錢。

「需要完成的工作有哪些？」這個問題的答案往往包含了不止一項緊急任務，但高效能的管理者不會一心多用，他們會盡可能集中心力於一項工作上。如果他們也和少數人一樣，每天都需要在工作步調上有一些變化，才能表現得最好，那麼他們會挑選兩件事情來優先處理。我從來沒有碰到過任何能一心多用、但仍然展現高效能的管理者。因此，在詢問：「需要完成的工作有哪些？」後，高效能的管理者會設定優先順序，並且固守排定的優先順序。對企業執行長而言，首要之務可能是重新界定公司的使命。對部門主管而言，首要之務可能是重新界定自己負責的單位與總公司的關係。其他工作，無論有多麼重要或多麼吸引人，都必須暫時延後處理。不過在完成了原本的首要任務後，管理者應該重新設定優先順序，而不是開始做原始清單上的第二項工作。他會問：「那麼，我現在需要做什麼？」通常這個問題會引發不同於原始清單的新優先順序。

我們要再度以美國最著名的企業執行長為例：根據威爾許的自傳，他每隔五年就會自問：「我現在需要做什麼？」而且每一次都因此而重新設定出新的優先順序。

但是威爾許在決定未來五年要將心力專注於哪些事情之前，也會仔細思考另外一個問題。他問自己，在最需要他投入心力的兩、三項工作中，自己最適合承擔哪一項工作。然後他就專注於這項工作，其他工作則授權他人處理。高效能的管理者總是專注於自己最擅長、做得特別好的工作上。他們知道，如果最高主管展現高效能，那麼公司也會表現出色，反之，如果最高主管表現不好，公司業績也就乏善可陳。

對公司而言，這樣做「對」嗎？
高效能的管理者的第二個做法（和第一個做法同樣重要）是問：「對公司而言，這樣做『對』嗎？」他們不會問：「對公司老闆、股價、員工或主管而言，這件事對不對？」他們當然很清楚，要有效執行決策，決策能不能獲得股東、員工和主管的支持（或至少默許）非常重要。但他們也知道，任何決策如果對公司而言不是正確的決策，那麼對其他利害關係人而言都不會是正確的決策。

單單問「對公司而言，什麼是正確的決策？」並不能擔保你們作出正確的決策。因為即便最出色的管理者都不過是凡人，難免犯錯，也懷有偏見。但是如果沒有問這個問題，卻一定會導致錯誤決策。

化計畫為行動
管理者都是做事的人，他們執行任務。除非能將知識化為行動，否則對管理者而言，知識毫無用處。但在採取行動之前，管理者必須預先規畫。他必須思考想要達到的成果、可能的限制、未來如何修正、檢核點為何，以及如何運用時間。

首先，管理者透過「在未來的一年半到兩年，公司應該會期望我有什麼貢獻？我會致力於達到什麼成果？在什麼期限之前完成任務？」等等問題，來界定想要達到的成果。然後他會思考行動的限制：「這樣的做法是否合乎倫理？能否為組織內部接受？是否合法？是否符合組織的使命、價值和政策？」即使答案是肯定的，也無法保證行動一定有成效。但如果違反這些限制，就一定是不正確的行動，而且也達不到效果。

行動方案只是宣告意向，而非承諾，因此絕對不能變成束縛。行動方案一定要常修正，因為每一次成功都會開創新機會，每一次失敗亦然。每當企業經營環境、市場、尤其是企業內部人員發生變動時，行動方案也必須有所調整。任何書面計畫都必須預留修正的彈性。

除此之外，行動方案應該建立查核系統，檢視成果是否合乎預期。高效能的管理者通常都會在行動方案中規畫兩個檢核點。第一個檢核點是計畫進行到一半時；比方說，九個月的時候。第二個檢核點則是在計畫結束後，擬定下一次行動方案前。

最後，管理者必須根據行動方案來管理時間。時間乃是管理者最稀少、也最寶貴的資源。而組織──不管是政府機構、企業或非營利組織──往往在無形中浪費很多時間。除非行動方案能夠主宰管理者運用時間的方式，否則也只是枉然。

管理者將計畫化為行動時，必須特別留意決策、溝通、機會（相對於問題）和會議。以下會逐一探討這些議題。

有效決策的責任
一直要等到相關人等都了解下列事項時，才算真正做成決策：

● 由誰負責執行決策；

● 完成期限為何；

● 這項決策將影響哪些人（因此他們必須了解並贊同這項決策，或者至少不會強烈反對）；

● 必須告知哪些人這項決策（即使決策不會直接影響到他們）。

組織中許多決策都因為沒有遵守這些基本原則，以至於窒礙難行。三十年前，我有個客戶在快速成長的日本市場上喪失龍頭地位，問題出在他們在決定與新的日本夥伴合資後，從來沒有釐清誰應該負責通知客戶：新夥伴的產品規格是用公尺和公斤計算，而非英尺和英磅。結果沒有任何人發布這個訊息。

依照大家預先同意的時間點，定期檢討決策，和從一開始就謹慎決策同樣重要。因為如此一來，可以在不好的決策造成實際損害前及早修正。無論是決策執行結果或決策背後的假設，都可以包含在檢討內容中。

對於最重要和最困難的決策，也就是有關人員雇用和升遷的決策，這樣的檢討尤其不可或缺。學者在研究有關人事的決策時發現，這類決策只有三分之一算是真正成功的決策；三分之一很可能既不成功，也不算失敗；另外三分之一則明顯失敗。高效能的管理者明白這點，因此會（在決策六個月到九個月後）檢討人事決策所獲致的成果。如果他們發現決策並沒有達到預期成果，他們不會作出人員績效不佳的結論，而會推斷自己犯了錯誤。在管理良好的企業中，大家都明白，如果員工在新職位上表現不佳，尤其是在升遷後表現不佳，該受指責的人可能不是這位員工。

為了組織和同事著想，管理者也不應該容忍表現不佳的員工繼續留在重要職位上。績效不佳或許不是員工的錯，但即使如此，還是必須將他們調離重要職位。如果員工達不到新職位的要求，組織應該容許他們回到與過去職級薪水相當的職位上。但一般公司很少容許員工有這樣的選擇，至少當雇主是美國公司時，這類員工通常都自願離職。但是，單單容許員工有這樣的選擇，就會產生很大的效果，能鼓勵員工離開他們覺得安全自在的職位，承擔風險較高的新任務。組織的績效端賴員工是否願意承擔這類的風險。

系統化地檢討決策是一種自我發展的有效工具，可以檢視決策的成果是否符合預期，讓管理者了解自己的長處何在、有哪些地方需要改進、還欠缺哪些知識或資訊，也看清楚自己有哪些偏頗之處。經過系統化地檢討決策之後，往往顯示管理者的決策之所以缺乏成效，是因為他們沒有把對的人放在對的位子上。將最優秀的人才放對位置是非常重要而困難的工作，許多管理者往往輕忽這點，有一部分是因為優秀的人才通常都已經非常忙碌。系統化地檢討決策也能暴露管理者自身的缺點，尤其是他們無法勝任之處。碰到這些領域時，聰明的管理者將不做決定，也不採取行動，而授權部屬代勞。每個人都有一些比較不擅長的領域，世界上沒有全能的管理天才。

大多數針對決策的討論都假定只有高階主管才做決策，或唯有高階主管的決策才是重要決策。這是很危險的誤解。事實上，從專業人員到第一線的督導人員，組織的每個層級都需要做決策。在以知識為基礎的組織中，這些低階的決策者極為重要。知識工作者應該比別人更清楚自己的專業領域（比方說稅務會計），所以他們的決策很可能影響整個公司。無論在組織的任何層級，制定好的決策都是非常重要的能力。知識型組織需要教導每位員工做決策的技巧。

承擔溝通的責任
高效能的管理者會努力讓別人了解他們的行動方案和資訊需求，也就是說，他們會告知同事他們的計畫，請同事（包括上司、部屬和同僚）給意見。同時，他們也讓每個人知道，完成任務需要哪些資訊。部屬必須提供上司哪些資訊通常都最受關注，但作為管理者，也同樣需要注意到同事們的資訊需求。

拜巴納德（Chester Barnard）在一九三八年出版的經典巨著《管理者的功能》（The Functions of the Executives）之賜，我們現在都明白，組織的維繫有賴於資訊的流通，而非靠公司所有權或指揮系統來維繫。然而還是有許多管理者認為資訊流通只是資訊專家（例如會計師）的工作。結果他們獲得了大量既不需要、也無法運用的資訊，反而得不到真正需要的資訊。針對這個問題，最好的解決辦法就是，每位管理者釐清他需要哪些資訊，要求取得這些資訊，同時不斷施壓，直到獲得資訊為止。

專注於機會
優秀的管理者會聚焦於機會，而不是問題。當然，問題必須受到關照，不能把問題藏起來不看。但是無論解決問題是多麼必要，單靠解決問題只能防止損害，而無法產生成效。好好開拓機會卻能產生成果。

高效能的管理者尤其將改變視為機會，而不是威脅。他們會有系統地觀察公司內外的改變，問：「我們如何才能利用這次改變，把它變成公司的機會？」更明確地說，管理者會從以下七種情勢中尋找機會：

● 自己的公司、競爭對手或所處的產業出現意料之外的成功或失敗；

● 市場、流程、產品或服務的現況和未來可能的發展之間的差距（比方說，十九世紀的紙業只利用每棵樹木的十分之一來製造木槳，完全忽略、也浪費了樹木其餘十分之九的利用價值）；

● 公司內外在流程、產品或服務上的創新；

● 產業結構和市場結構上的改變；

● 人口結構；

● 心態、價值觀、認知、氛圍或意義上的改變；

● 新知識或新科技。

高效能的管理者也會設法不讓問題掩蓋住機會。在大部分的公司裡，每個月主管報告的第一頁都必須列出關鍵問題。更聰明的做法是先列出機會，第二頁才列出問題。除非真的大難臨頭，否則應該在分析完機會並決定適當的因應方式後，才開始討論問題。

聚焦於機會的另外一個層面是用人。高效能的管理者會讓最優秀的人才因應機會，而不是處理問題。其中一個辦法是要求每一位主管每半年整理兩份清單，一張清單上列出公司的機會，另外一張則列出整個公司裡表現最出色的員工。經過討論後，將最優秀的員工和最好的機會作最佳組合。

召開有效的會議
要召開高效能的會議，關鍵在於應該事先決定這是哪一種會議。不同型態的會議需要不同的準備方式，而且會產出不同的成果：

準備宣言、公告或新聞稿的會議。會議要有成效，必須有人事先準備好草稿。預先指派一個人在會議結束時發布最後定案的版本。

宣布事情的會議──例如宣佈組織變革。這種會議的內容應該完全侷限於宣布事情和討論這件事上。

聽取某人報告的會議。會議中應該只討論他的報告。

會議中的報告者有好幾位或所有與會者都作報告。討論的內容應該侷限於釐清報告內容或是根本不做討論。有時候，會議中針對每個報告會有一小段討論時間，讓與會者問問題。如果是這類會議的話，那麼應該在開會前就先把書面報告發給所有與會者。在這類會議中，所有的報告都不應該超出預定時間，例如只能報告十五分鐘。

會議的目的是向召開會議的主管報告。主管應該專心聆聽並問問題。他應該做總結，但不做報告。

要讓會議有成效，必須有良好的自我紀律，管理者必須決定採取哪一種會議型態最適當，然後就堅持那樣的會議形式，同時一旦會議目的已經達成，就必須結束會議。好的管理者不會在此時又提出另外一個討論議題，而會作個總結，然後散會。

良好的後續追蹤和會議本身同樣重要。在這方面，史隆（Alfred Sloan）可說是箇中翹楚，史隆也是我認識的企業主管中效能最高的一位。史隆從一九二○年代到一九五○年代領導通用汽車公司，他每週工作六天，每天都把大部分的時間花在開會上──每星期有三天參加正式的委員會會議，另外三天則和通用汽車的個別主管或一小群主管開特別會議。召開正式會議時，史隆一開始就會先宣佈會議的目的，然後就專心聆聽。他從來不做筆記，除非需要釐清某些觀點，否則他也很少發言。在會議結束前，他會作個總結，謝謝所有與會者，然後離開會議室。接著他立刻寫下一份簡短的備忘錄給與會者之一，總結會議中的討論及結論，並且詳細說明會議中決定的工作事項（包括針對這個主題召開另外一場會議或研究某個議題）。他會註明工作完成期限及負責的主管，然後把備忘錄影本發給每一位與會者。透過這些備忘錄，史隆成為一位高效能的傑出管理者。

高效能的管理者很清楚任何會議如果沒有成效，就完全是在浪費時間。

想的和說的都是「我們」
最後一個做法是：思考和言談間不要只針對「我」，而必須想的和說的都是「我們」。高效能的管理者知道自己必須負起最終的責任，這部分的責任無法和別人分攤，也無法授「責」給他人。但他們之所以掌握權力，是因為得到組織的信任。也就是說，他們在考量自己的需求和機會之前，必須先考量組織的需求和機會。

最後，我要額外和大家分享一個做法。這個做法太重要了，我要把它提升成為一項規則：先聆聽，再說話。

高效能的管理者儘管個性、長處、弱點、價值觀和信念都大不相同，但他們有一個共通點──都能完成對的事情。有些人生來就有高效能，但社會對於高效能管理者的需求實在太大了，單靠天賦異稟的天才顯然不敷所需。高效能是一種修練，一種紀律，因此可以學習，大家也必須學會。（摘錄整理自前言）
 

高效能是可以學習的嗎？

所有高效能管理者的共通之處在於能令他們展現高效能的做法。無論這些高效能管理者是在企業或政府機構上班、擔任醫院主管或大學系主 任，他們都有一些相同的做事方法。

但是我發現，每當我看到某個人沒有遵循這套做事方法時，無論他們的才智再高、想像力再豐富、學識再淵博，也無論他從事什麼行業，他們都缺乏效能。

換句話說，效能是一種習慣，是一系列的做法，而做法是可以學習的。做法通常都非常簡單，即使七歲小孩都不難理解，但要做得好，也非常困難，必須經過不斷練習，才能真正養成高效能的習慣，就好像我們小時候背九九乘法表，也就是說，我們必須反覆背誦，直到「六六三十六」變成不加思索就可以脫口而出的反射動作和根深柢固的習慣。必須靠不斷的練習、練習、再練習，才能養成高效能的習慣。

每一種做法都適用於小時候鋼琴老師生氣地對我說的話：「你永遠也沒辦法像許納貝爾（Arthru Schnabel）那樣彈莫札特的曲子，但是你沒有任何理由不能把音階練習彈得像他一樣好。」鋼琴老師忘記說的是──或許因為對她而言實在太明顯了──再偉大的鋼琴家如果不肯好好彈音階練習，而且不斷練習，他們都無法彈好莫札特的曲子。

換句話說，任何人都沒有理由以資質平庸為由，說自己學不會高效能的習慣。如果要成為某個領域的大師，可能需要一些特殊天份，或許有些人力有未逮，但要養成高效能的習慣，只需要具備足以勝任的能力即可，換句話說，需要的只是彈好「音階練習」的基本能力而已。（摘錄整理自總論）

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杜拉克談高效能的5個習慣

彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）／著；齊若蘭／譯
遠流出版
售價：320元

 

《作者簡介》

彼得．杜拉克（Peter Drucker，1909~2005）
1909年出生於維也納。著作多達四十多本，涵蓋管理、經濟、政治及社會學等各方面，最受推崇的是他在管理學的原創概念。本書奠定他大師級的不朽地位，之後的著作，則建構了他在現代管理學上的根基，因而被稱為「現代管理學之父」。