關於阿里巴巴,最早的想法非常簡單。我在1999年前後做了一個判斷:中國一定會加入WTO;加入WTO之後,中國前5年一定以出口為主,後5年一定以進口為主。當時,我們簡單的想法就是怎麼幫助中國企業出口。至於阿里巴巴這個平台的誕生,說起來有些偶然──我在北京工作了14個月,離開北京的前一個星期去了一趟長城,看見長城的磚頭上到處寫著「到此一遊」,我心想,這就是最早的BBS,假設能夠把網站做得極其簡單,一打開所有人都會用,是不是就可以幫助中國企業做出口生意呢?

但是,我的想法和技術人員存在很大的衝突。我認為BBS必須進行管理,想賣什麼、想買什麼,什麼資訊可以放、什麼資訊不可以放,要做出規定,進行分類。我們的技術人員卻說,這麼做違背了自由、民主、開放的網際網路精神。但是我堅持必須分類,進行管理,並命令技術人員照做,阿里巴巴就這樣產生了。

以業務創新求生存
2003年我第一次去哈佛MBA演講,談到阿里巴巴存活下來的原因,主要有以下三點:

1.我不懂技術:直到今天我仍然不懂網際網路技術,不懂電腦,不明白軟體是怎麼寫出來的。但我堅信技術是為人服務的,因此,我要求工程師做出任何軟體之後都先讓我試用,如果我不會用,就表示80%的人都不會用,技術人員就得重新開發。正是這個原因,阿里巴巴推出的軟體使用起來非常簡單,中國2,000多萬中小企業主都能輕鬆使用。

2.我沒有錢:我們的創業極其艱難,最初是由18個人湊了10萬元起家的,我們都能體會缺錢的難受滋味。因此,雖然阿里巴巴可能是現今中國網際網路公司之中最有錢的,但我們還是保留了當年的習慣。很多創業者犯錯不是因為沒錢,而是因為有太多錢──沒有錢不敢犯太多錯,有了錢就可能亂犯錯。

1999年,我們融資了100萬美元,首先想到要請最優秀的人,例如跨國公司的副總裁、MBA,最好是世界前500強的人。當時有位新聘的行銷副總裁第一個月跟我談到市場預算,說今年需要1,200萬美元,我很驚訝。過了一段時間,他說很抱歉算錯了,其實最少要2,000萬美元。我們總共只融資了100萬美元,資金明顯不夠,怎麼辦?最後只能請他離開。

這些經歷使我們明白,企業不是要找最優秀的人,而是要找最合適的人。波音747的引擎很好,但如果裝配在拖拉機上,那麼一發動引擎肯定會爆炸。企業發展必須一步一步往前走,靠的是腦子而不是錢。做企業拚的是智慧,拚的是勇氣,拚的是團隊合作。

3.我不做計畫:從1999年做網際網路到今天,我只寫過一份商業計畫書,被創投公司拒絕之後,從此不再寫計畫書。其實,計畫書寫得越厚,越容易脫離現實,如果公司不按照計畫書做事,等於欺騙了投資者;如果按計畫書運作,又無法應對不斷變化的形勢,所以我們不訂計畫。

以團隊創新提升領導力
網際網路是一個由服務、技術整合起來的體系,阿里巴巴能夠發展到今天,就在於我們非常重視客戶服務,也重視以強大的技術支撐業務運作。
但是,像我這樣一個不懂技術的外行人如何領導網際網路公司?我認為,外行領導內行的關鍵是尊重內行。我從來不跟工程師吵架,唯一的原則是按照客戶的需求去開發系統。我代表了中國80%的不懂電腦的人,客戶的需求就是我的需求。有矛盾的時候怎麼解決?首先是互相理解和尊重。此外,美國前國務卿鮑威爾曾說,如果向你報告的人不按照你所說的去做怎麼辦?第一,retrain him(重新培訓);第二,remove him(調離);第三,fire him(開除)。如果不這麼做的話,其他人會覺得洩氣,公司計畫最終就無法執行。

領導者永遠別跟下屬比技能,要跟他比眼光,看得比他遠。再來,要比胸懷,對待部下、員工、團隊要包容,合作不是一天、兩天的事,如果你是對的,永遠有機會去證明。最後要比實力,領導者抗擊失敗的能力一定要比下屬強。

說到團隊,中國人都喜歡劉備、關羽、張飛、趙雲、諸葛亮的組合,但這樣的團隊很難找,我更喜歡西遊記團隊──唐僧沒有多少能力,但目標很明確,就是取經;孫悟空能力確實強,但是麻煩也多,成敗都在他;豬八戒要做事時能躲就躲,有吃有喝的時候來得最快;沙悟淨不管什麼使命感、價值觀,一天8小時打卡上班,默默工作。這樣的團隊是生活中真實存在的團隊,經過了重重難關,最後取得了真經。阿里巴巴從18個人發展到1萬多人,我們感覺越來越輕鬆,就得益於基於這種理解而建立的公司文化。我們團隊文化的核心是「我們都是平凡的人,聚在一起做一件非凡的事」,我們不需要精英。

我以前經常反對MBA,現在不會了。但對於剛畢業的MBA,阿里巴巴會把他們放到第一線,比如去做銷售,6個月以後活下來的,他們說任何話公司都會洗耳恭聽;如果沒撐過6個月,那麼再見。我們對MBA的理解就像打籃球,他們可能都是200公分,但打籃球的時候不願意蹲下去;我們這些人就是160公分,但天天在練,所以投籃很準。當然,組球隊的時候不能只找矮子,也要找高個兒。關鍵在於MBA進來以後,要能夠融入團隊。

現在我讓很多同事去讀MBA,並且不希望他們每門科目都好,重要的是選擇需要的東西,或者按照自己的能力選擇學習的內容。學了以後,再把所學忘掉,才算畢業;如果他們跟我說,書上是這麼寫的,就表示知識尚未成為本能。他們讀完MBA之後,我發現這些人的思考不一樣了,看問題的角度不一樣了,效果確實很好。

以價值觀創新打造凝聚力
員工管理是企業運作的基礎。俗話說「寧帶千軍,不帶一僧」,因為和尚沒有欲望,所以難以管理,寺廟的方法是用文化去管,而不是制度。阿里巴巴沿襲此道,用文化體系、價值觀體系告訴員工什麼該做、什麼不該做。我的員工不能為我工作,而是要為我們共同的使命工作。只有依靠共同的使命感,員工才能長期共事,才能朝同一個方向前進。

100多年前,奇異(GE)創業的時候確立了使命感:要讓世界亮起來。於是,所有員工都朝著這個方向,做的電燈泡越來越亮、越來越好。迪士尼建立的目的是要讓全世界的人開心,之所以拍了這麼多電影,就是為了讓大家開心。阿里巴巴內部的使命則是「讓天下沒有難做的生意」,也就是藉由網際網路,讓中小企業做生意變得越來越簡單。為了不讓使命感變成空話,必須進行考核,促使服務、產品、制度都圍繞這個使命去做。任何事物違背了使命,都必須去除。

除此之外,必須要有價值觀。阿里巴巴公司要求員工講究誠信、激情、敬業;做事要講究團隊、擁抱變化、將客戶需求放在第一。這些理念不一定對,但一旦確立,就必須按照這個價值觀去做。至於怎麼確保員工去執行呢?方法還是考核。從2003年到現在,我們每個季度都考核,縱座標考核業績,橫座標考核價值觀,兩個指標各占50%,對每一項執行情況進行評分。

價值觀的塑造,就像一個人鍛鍊身體。身體好的時候一點感覺也沒有,等到生病的時候,成果就發揮出來了。價值觀在危難的時候會發揮關鍵作用,所以公司要走向世界、走向成功,一定要樹立使命感、價值觀,和共同目標。而且這三者不能只是貼在牆上,而是必須落實在行為上,必須時常進行考核。(摘錄整理自第二章)


百萬商學院:九種由中國撼動世界的創新思考

張亞勤、張維迎/主編
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《作者簡介》

張亞勤
1966年出生山西太原。現任微軟公司全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席,負責微軟在中國和亞太地區的科研及產品開發整體佈局。

張維迎
1959年出生于陝西省吳堡縣。現為北京大學光華管理學院院長、經濟學教授、北京大學網路經濟研究中心主任。


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