蘋果創新的兩難

麻州劍橋市一間辦公室裡，克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）教授正在觀察蘋果命運的每一個起伏。他坐在iMac前瀏覽最新新聞，試圖預測如今偉大君王已逝的蘋果的未來。克里斯汀生是研究企業帝國起落的著名專家，他注意到庫克缺乏賈伯斯過人的產品研發直覺，並觀察到對手正在侵蝕iPhone與iPad的市占率。此外，雖然他一直欣賞蘋果耀眼的成就，但他擔心蘋果已經抵達全盛時期。這會不會是逃不了的、絢爛回歸平凡的開端？

克里斯汀生是哈佛商學院教授，平生致力於提出理論，解釋為什麼那麼多強大的公司，特別是那些靠著科技長才一統天下的企業，最終會被製造低階產品的競爭者超越。克里斯汀生的「破壞性」（disruption）理論寫在他的《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）一書。書中剖析後起之秀最終之所以幾乎必然戰勝企業巨人，其背後的力量。在一個科技不斷演變的世界，生存的關鍵在於創造出完全不同的產品，開創新財源，顛覆手機等既有市場。《創新的兩難》於1997年出版後影響無數人，其中包括葛洛夫、麥克．彭博（Michael Bloomberg）與賈伯斯。接下來幾年，各大公司禮聘克里斯汀生為顧問，他的研究方向愈來愈專注於如何避免這樣的陷阱，保持競爭力。

每間公司的共同挑戰：新產品最終都會定型，預備被新事物破壞

多年來，蘋果都被視為克里斯汀生理論的特例。蘋果愈變愈大，而且似乎每次推出的產品都所向披靡。蘋果特立獨行，利潤擺在第二位，最重要的目標則是創造出市場的全新可能性，培養消費者的新欲望。然而，最近這間公司似乎太過專注於打敗敵手。相較於先前的版本，蘋果的產品更薄、更強大、更完美了，但這些改善對許多消費者來說，愈來愈不重要。這讓對手有機可乘，得以進入低階市場。蘋果似乎正在崩解。

2007年蘋果正要開始販售第一支iPhone前，克里斯汀生曾眾所皆知地預測此舉將失敗。他告訴美國《商業週刊》：「蘋果推出iPhone不會成功。他們推出業界既有的參與者竭力要打敗的創新：那不具〔真正的〕破壞性。歷史相當大聲地告訴我們，成功的機率將有限。」

雖然當時評論家都嘲笑他預測錯誤，但隨著蘋果iPhone與iPad的市占率開始穩定下滑，輸給Android系統的智慧型手機與平板，他開始看起來如有先見之明。

然而，克里斯汀生不因預測正確而感到開心。

教授6呎8吋（約203公分）的身材塞滿了不太大的辦公室。他一邊踱步，一邊說：「我真的希望妳不會把我寫成一個不滿蘋果的人。」幾年前曾中風的他說話速度緩慢，咬字刻意：「我只是試著向他們學習。」

克里斯汀生最初在波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）展開事業，進入學術界前曾與人合夥創辦先進材料公司。1990年代時，蘋果處於破產邊緣，他開始研究為什麼企業這麼難保持成功。他檢視的第一個市場是磁碟機。他的發現令人意外。磁碟機的龍頭製造商輸給了產品似乎較為次級的對手。在其他產業也發現類似趨勢。

克里斯汀生的結論是，相關公司之所以失敗，不是因為管理有問題，反而是因為傳統所期待的每一件事，公司都做到了。他們聆聽客戶的聲音、研究市場趨勢、投資改良新科技，追求他們以為客戶會要的東西。他們忽視正在崛起的產品，因為那些東西通常廉價又粗製濫造，不符合既有客戶的需求。

然而正是那些行為，為他們鋪好了衰亡之路。因為客戶對愈來愈多的更新失去興趣之前，公司能改良產品的程度有極限。到了那個時候，多數顧客對自己購買的東西已經夠滿意了，不願意再多花錢買更新的版本。等公司注意到自己一開始忽視的便宜創新時，通常已經太遲。到了那時，早期進入者已經擄獲新客戶群，而產品也已經改良到足以吃掉大公司的生意。

公司所面臨的挑戰，是每一樣新產品最終都會定型，預備被下一個新事物破壞。

克里斯汀生的案例研究也包括蘋果。蘋果創立於1976年，成為顛覆產業的新創公司。大電腦製造商專注於販售大型電腦與迷你電腦時，蘋果意識到個人電腦的潛力。公司第一台電腦Apple I只比一塊電路板好不了多少，以克里斯汀生的話來說，「頂多只能說是功能有限的初步產品。」然而Apple I已經成功到讓蘋果這家小公司，能夠在隔年推出大幅改良的Apple II。1984年推出的麥金塔鞏固了蘋果的地位，蘋果成為個人電腦的市場領導者。

接著公司進入撞牆期。一開始，消費者願意多掏腰包，因為Mac可以用滑鼠點選圖示。但競爭對手也開始販售自己的個人電腦，裡面灌了微軟提供類似功能的Windows作業系統。那些最初的機型在許多方面比Mac遜色，但也已經夠好了，它們很便宜、而且每一天都在愈變愈好。微軟多年來不斷進步後，Windows 95讓蘋果幾乎喪失全部的軟體優勢，幾乎各功能都能與Mac匹敵，甚至超越Mac。

蘋果在這個時期下苦功創新時，犯了克里斯汀生書中的典型錯誤──尋求顧客的意見。在這方面，克里斯汀生舉的例子是蘋果的牛頓PDA。這項產品擁有某些破壞性創新科技的特色，有潛力搶走筆電銷售，但蘋果當時的執行長史考利一開始沒有穩扎穩打，而是把牛頓當成公司的關鍵產品。他投入數百萬美元研發。在此同時，他的團隊做了大量市場調查、焦點團體訪談以及民意調查，希望找出消費者想要什麼。最終的結果一敗塗地，一台700美元的裝置電量不足；理應是最新科技的手寫辨識，辨識度差到被連環漫畫《杜恩斯比利》（Doonesbury）嘲諷。要是當時蘋果繼續投資，期望不要設得太高，頭兩年賣出的14萬台牛頓，或許可以被視為旗開得勝。但這個裝置最後變成蘋果史上最糟的失敗案例。

賈伯斯重返蘋果時，他讓公司再次具有破壞性。在賈伯斯心中，蘋果已經在他被流放的時期變得過度企業化。執行長是專業經理人，對日常業務沒有太多直接接觸，太過專注於獲利。決策陷在無窮無境的會議與委員會。為了讓蘋果再次轉型為創新者，賈伯斯砍掉不重要的產品，把心力重新放在製作優秀產品。新的研發計劃由資深經理保護與監督，通常賈伯斯本人會參與。點子被開展、修改與熱烈討論，有時甚至會在最後關頭被放棄。在此同時，新程序被定出來，沒有任何事會被遺漏。每項工作都有一名「直接負責人」（Directly Responsible Individual），簡稱DRI。此外，蘋果也不再依賴市場調查與民調。賈伯斯引用汽車大王亨利．福特（Henry Ford）的話：「如果我問消費者他們要什麼，他們會告訴我，他們想要一匹跑得更快的馬。」

取而代之，決策依據是仔細的使用者行為觀察。全新產品上市時，公司會以數年時間呵護，而不是期待立刻大發利市。

這些改變讓蘋果得以顛覆一個又一個產業。一體成型電腦iMac的價格讓人負擔得起，而且時髦、易使用，那是當時電腦的不及之處。iPod與iTunes的搭配讓音樂產業轉型，人們開始以99美分買單曲，而不是整張專輯。iPhone定義了智慧型手機。賈伯斯最後的全新產品iPad在蘋果推出之前，沒人認出潛力。

賈伯斯擁有一種罕見能力，能讓自己和公司隨時保持危機感。他曾說：「如果你不能吃掉自己，別人會吃掉你。」

但事情依舊如此嗎？

行動裝置市場的趨勢，開始讓人心中響起警鐘，看起來就像是克里斯汀生書中提到的「創新的兩難」情境。

第一支Android手機問世時，很少人認真看待。相較於iPhone，那支手機沒那麼吸引人，也沒那麼直覺式操作。音樂應用程式沒iTunes好，剛推出的Android應用程式市集也沒那麼廣受支持。

然而Android手機不斷進步。沒有多久，三星、摩托羅拉、亞馬遜、邦諾書店等裝置製造商，開始推出Android系統的智慧型手機、平板與電子閱讀器，讓消費者在設計與價格方面有更多選擇。Google讓這個作業系統變得更容易使用，並且擴展應用程式市集。使用者體驗依舊不如iPhone與iPad那麼無縫：蘋果明顯擁有軟硬體以及服務緊密整合的優勢，但Android的技術開始好到足以讓消費者產生興趣，侵蝕蘋果的市場。

截至2012年6月的三個月期間，Android的手機市場自去年同期的46.9%，成長至68.1%。相較之下，iPhone的市占率自18.8%，下跌至16.9%。分析公司也看到平板市場出現類似趨勢。

蘋果不只正在失去低階業務，高階業務也開始面對等三星等公司的競爭。5.3吋的智慧型手機／平板混合體Galaxy Note，一開始因為尺寸尷尬，在美國被嘲笑，但在亞洲變成三星最暢銷的產品。那裡的人們不一定負擔得起同時購買高階智慧型手機再加平板。Galaxy Note沒有補助的初始零售價，大約是700美元，和iPhone差不多。

蘋果是否正在重蹈當年碰上微軟及Windows的覆轍？

企業要如何做，才能避免被競爭者的創新所顛覆？

過去幾年，克里斯汀生都在研究公司如何能避免被顛覆。為了解釋他的概念，他說了一個幫某速食連鎖店增加奶昔銷售的故事。那間公司向他討教之前，依據顧客回饋改善產品，但銷售與獲利沒有任何明確變化；因此克里斯汀生以不一樣的方式思考那個問題。他問顧客：「你買奶昔，是要奶昔完成什麼工作？」

克里斯汀生發現，人們之所以購買奶昔，接近一半的原因是早上獨自長途通勤的人想打發時間。這些人覺得奶昔比甜甜圈或貝果好，因為比較不會弄得亂糟糟，比較好拿。因此克里斯汀生的產品改善建議分為兩方面：一是在奶昔中加進大塊水果、增加口感，讓通勤者不會感到無聊；二是把可以用儲值卡購買的奶昔機移到櫃檯前，讓消費者能加速購買。了解消費者的目的，讓找出解決方法變得容易許多。

克里斯汀生以另一種方式解釋相同概念。在凱薩的年代，傳遞資訊需要馬車夫以及馬車；在林肯的年代，鐵路可以處理相同的工作；在小羅斯福當總統的年代，人們運用飛機；現在則由網路執行相關功能。

「因此兩百年或是兩千年間，任務其實一點也沒變；但你可以用來完成這項工作的科技，卻出現相當劇烈的變化。因此如果從你要達成的任務的角度出發，思考你的市場架構，那麼不論經歷多少世紀，你其實永遠都在尋找，是不是能用更好的方法完成那項任務？」

克里斯汀生認為，天生就了解這個概念的執行長有兩位，一位是索尼共同創辦人盛田昭夫，一位是賈伯斯。

賈伯斯曾說：「提出新產品最困難的部分，在於找出你可以運用，而且真的很酷的一套科技，並方便人們使用。但你也得找出人們想做的事。我們都見過那種產品，那種推出時很有趣的東西，但卻失敗了，因為想用的人不夠多。」

和賈伯斯同樣是傳奇人物的盛田昭夫，也因為天賦異稟、能找出消費者需求而聞名。他在1940年代末創辦索尼後，從可攜式收音機、電視，一直到隨身聽，一個接一個推出熱門產品。他每進入一個新事業，都顛覆了傳統領導者。

然後是盛田昭夫離開。索尼有一陣子似乎銳不可當，推出PlayStation遊戲機與VAIO筆記型電腦。然而，公司愈來愈難推出革命性產品，最終因為下載式音樂的興起而跌跌撞撞。索尼在蘋果推出iPod的好幾年前，早已開始研發可攜式數位音樂播放器，但被自家利益相衝突的唱片公司索尼音樂（Sony Music）阻撓，索尼音樂想保護自己的銷售。此外，索尼選擇專有技術，沒有選擇較普及的MP3格式。索尼自從邁向數位內容的第一個關鍵舉動落於人後，就再也不曾恢復力量。

「盛田昭夫和賈伯斯都是天才，他們知道自己應該試圖完成什麼。」克里斯汀生說；並且，那樣的直覺難以傳給別人。

索尼已經從優秀變成僅僅只是還不錯。蘋果會不會發生同樣的事？

蘋果可以開放作業系統與授權技術，那會鼓勵創新，以較單打獨鬥更大的力量，擴展蘋果在業界的勢力。也或者，蘋果的救贖，可以是找到一系列令人興奮、專利架構有市場需求的新產品。──哈佛商學院教授克里斯汀生（Clayton Christensen）（圖片來源／wikimedia）

當蘋果執行長從創新大師換成會計大師

蘋果的幾個趨勢特別令克里斯汀生憂心。首先，蘋果的政策是讓自己的產品、軟體、服務為獨家所有而且封閉。一項創新出現後的頭幾年，那樣的使用者經驗控制對公司來說有好處。但克里斯汀生認為，在科技成熟、敵手追上之後，那是不利因素。

目前為止，蘋果逃脫這個陷阱的方式是在上一個產品成熟之前，就跳到下一個。但只有在創新源源不絕出現的情況下，這種做法才會有用。如果蘋果停滯，那麼蘋果的獨家專賣傾向將帶來反作用。

目前為止，蘋果對Android的反應似乎印證了克里斯汀生的擔憂。在全世界的法庭，蘋果正在投注驚人資源，參與惡性的保護主義大戰。在此同時，蘋果正在犯下典型錯誤，沿著相同軌道進化，未能重新定義前景。

頭幾年的時候，蘋果推出薄度、相機品質、螢幕解析度等各方面愈來愈進步的新型號時，雖然在設計方面沒有重大改變，消費者仍搶購一空。但蘋果的裝置，正在成熟到相關升級可能超越多數消費者的裝置需求。iPhone是一個好例子。分析師霍勒斯．迪度（Horace Dediu）與克里斯汀生討論時，曾經提到：「我們無法以視網膜螢幕（retina）得到比今日更好的螢幕解析度，因為我們的肉眼看不出任何進步。尺寸方面我們無法求進步，因為它們會塞不進我們的口袋。記憶體方面我們看不到進步，因為坦白說，在我們使用裝置的一切功能之前，電量就耗盡了。」

即使賈伯斯還在世，這也會是具有挑戰性的局面。許多人認為蘋果除了是其他產業的顛覆者，也是自己的顛覆者，但很難說蘋果在近年來的歲月，是否曾真正面對像Android這樣的顛覆者。蘋果提供各種價格點的iPod版本，但iPod陣容的目的是賣給有不同需求的每一個消費者。iPhone可以說顛覆了iPod事業，iPad則顛覆了Mac事業；但相關產品的淨收益率，高過或大約等同於它們吃掉的類別。

庫克是會計大師而非創新大師。庫克接手後，大批年輕MBA被僱來滿足新任執行長對數據計算的熱愛。對克里斯汀生來說，這是一面大大的紅色警戒旗幟。

克里斯汀生表示：「如果我們教人們要以數據為導向，遊戲結束時，我們將指責他們採取行動，因為未來沒有數據。」他開玩笑說，自己死的時候準備要問上帝，為什麼祂只提供過去的數據資料。克里斯汀生直接怪罪MBA課程，他也說在商學院辦公室這麼說很諷刺，「我要替自己辯護，我們也有完整課程在講顛覆，以及你得做的事。」

索尼在盛田昭夫離開後開始分崩離析的部分原因，在於公司開始倚賴專業經理人，他們使用數據與分析，幫助自己做出產品研發的決定。持平而論，創始者比較容易有大膽的思考，是因為他們有冒這種險的道德權威。追隨他們的繼任者，卻比前輩更需要證明自己的行動合情合理，而最好的辦法就是拿出證據。賈伯斯第一次離開蘋果時，蘋果當時的執行長史考利發現，相較於賈伯斯，他所做的事比較會被追究責任。

史考利回憶：「身為創始者，可以做被找來的經理人永遠不能做的事。」

像庫克一樣的經理人，也容易過度專注於利潤，即賈伯斯特別不重視的事。克里斯汀生認為，那就是蘋果之所以能卓越的原因。他在賈伯斯辭職時，曾經評論過：「蘋果不把獲利當成核心動機，他們擁有整套完全不一樣的東西。許多大公司喜歡假裝自己正是如此：『我們把顧客放在第一位。』但很少有公司真的照著那個座右銘運作。當壓力來臨，大型上市公司的執行長，必須選擇做對顧客來說最好的事，也或者必須選擇讓那一季的數字好看⋯⋯多數執行長會選擇數字。」

對克里斯汀生來說，蘋果有兩個選擇。蘋果可以開放作業系統與授權技術，那會鼓勵創新，以較單打獨鬥更大的力量，擴展蘋果在業界的勢力。也或者，公司可以推出另一項具顛覆性的產品類別，搶先行動，避開創新的兩難。克里斯汀生表示：「蘋果的救贖，可以是找到一系列令人興奮、專利架構有市場需求的新產品。」

庫克公開承諾致力於這樣的目標。他一再表示：「引導我們的北極星是做出最好的產品。我們的目標不是讓設計配合某某價格點，不是讓設計配合隨意定出的時間表或訂出其他事的時間，不是製作某某數量的手機，而是做出最好的。」

現在他只需要證明他的話。（摘錄整理自第11章）

庫克時代：蘋果的榮光與挑戰

由佳里．岩谷．凱恩（Yukari Iwatani Kane）／著

許恬寧／譯

時報出版

售價：450元

作者簡介

由佳里．岩谷．凱恩（Yukari Iwatani Kane）

出生於日本東京，畢業於喬治城大學國際事務學院，現定居舊金山。

凱恩是擁有近十五年資歷的科技產業資深記者。曾任《華爾街日報》（Wall Street Journal）駐東京通訊記者，負責報導Sony與任天堂等日本科技產業。後於賈伯斯帶領蘋果的最後幾年，負責《華爾街日報》的蘋果報導。