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麻州劍橋市一間辦公室裡,克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)教授正在觀察蘋果命運的每一個起伏。他坐在iMac前瀏覽最新新聞,試圖預測如今偉大君王已逝的蘋果的未來。克里斯汀生是研究企業帝國起落的著名專家,他注意到庫克缺乏賈伯斯過人的產品研發直覺,並觀察到對手正在侵蝕iPhone與iPad的市占率。此外,雖然他一直欣賞蘋果耀眼的成就,但他擔心蘋果已經抵達全盛時期。這會不會是逃不了的、絢爛回歸平凡的開端?

克里斯汀生是哈佛商學院教授,平生致力於提出理論,解釋為什麼那麼多強大的公司,特別是那些靠著科技長才一統天下的企業,最終會被製造低階產品的競爭者超越。克里斯汀生的「破壞性」(disruption)理論寫在他的《創新的兩難》(The Innovator’s Dilemma)一書。書中剖析後起之秀最終之所以幾乎必然戰勝企業巨人,其背後的力量。在一個科技不斷演變的世界,生存的關鍵在於創造出完全不同的產品,開創新財源,顛覆手機等既有市場。《創新的兩難》於1997年出版後影響無數人,其中包括葛洛夫、麥克.彭博(Michael Bloomberg)與賈伯斯。接下來幾年,各大公司禮聘克里斯汀生為顧問,他的研究方向愈來愈專注於如何避免這樣的陷阱,保持競爭力。

每間公司的共同挑戰:新產品最終都會定型,預備被新事物破壞

多年來,蘋果都被視為克里斯汀生理論的特例。蘋果愈變愈大,而且似乎每次推出的產品都所向披靡。蘋果特立獨行,利潤擺在第二位,最重要的目標則是創造出市場的全新可能性,培養消費者的新欲望。然而,最近這間公司似乎太過專注於打敗敵手。相較於先前的版本,蘋果的產品更薄、更強大、更完美了,但這些改善對許多消費者來說,愈來愈不重要。這讓對手有機可乘,得以進入低階市場。蘋果似乎正在崩解。

2007年蘋果正要開始販售第一支iPhone前,克里斯汀生曾眾所皆知地預測此舉將失敗。他告訴美國《商業週刊》:「蘋果推出iPhone不會成功。他們推出業界既有的參與者竭力要打敗的創新:那不具〔真正的〕破壞性。歷史相當大聲地告訴我們,成功的機率將有限。」

雖然當時評論家都嘲笑他預測錯誤,但隨著蘋果iPhone與iPad的市占率開始穩定下滑,輸給Android系統的智慧型手機與平板,他開始看起來如有先見之明。

然而,克里斯汀生不因預測正確而感到開心。

教授6呎8吋(約203公分)的身材塞滿了不太大的辦公室。他一邊踱步,一邊說:「我真的希望妳不會把我寫成一個不滿蘋果的人。」幾年前曾中風的他說話速度緩慢,咬字刻意:「我只是試著向他們學習。」

克里斯汀生最初在波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)展開事業,進入學術界前曾與人合夥創辦先進材料公司。1990年代時,蘋果處於破產邊緣,他開始研究為什麼企業這麼難保持成功。他檢視的第一個市場是磁碟機。他的發現令人意外。磁碟機的龍頭製造商輸給了產品似乎較為次級的對手。在其他產業也發現類似趨勢。

克里斯汀生的結論是,相關公司之所以失敗,不是因為管理有問題,反而是因為傳統所期待的每一件事,公司都做到了。他們聆聽客戶的聲音、研究市場趨勢、投資改良新科技,追求他們以為客戶會要的東西。他們忽視正在崛起的產品,因為那些東西通常廉價又粗製濫造,不符合既有客戶的需求。

然而正是那些行為,為他們鋪好了衰亡之路。因為客戶對愈來愈多的更新失去興趣之前,公司能改良產品的程度有極限。到了那個時候,多數顧客對自己購買的東西已經夠滿意了,不願意再多花錢買更新的版本。等公司注意到自己一開始忽視的便宜創新時,通常已經太遲。到了那時,早期進入者已經擄獲新客戶群,而產品也已經改良到足以吃掉大公司的生意。

公司所面臨的挑戰,是每一樣新產品最終都會定型,預備被下一個新事物破壞。

克里斯汀生的案例研究也包括蘋果。蘋果創立於1976年,成為顛覆產業的新創公司。大電腦製造商專注於販售大型電腦與迷你電腦時,蘋果意識到個人電腦的潛力。公司第一台電腦Apple I只比一塊電路板好不了多少,以克里斯汀生的話來說,「頂多只能說是功能有限的初步產品。」然而Apple I已經成功到讓蘋果這家小公司,能夠在隔年推出大幅改良的Apple II。1984年推出的麥金塔鞏固了蘋果的地位,蘋果成為個人電腦的市場領導者。

接著公司進入撞牆期。一開始,消費者願意多掏腰包,因為Mac可以用滑鼠點選圖示。但競爭對手也開始販售自己的個人電腦,裡面灌了微軟提供類似功能的Windows作業系統。那些最初的機型在許多方面比Mac遜色,但也已經夠好了,它們很便宜、而且每一天都在愈變愈好。微軟多年來不斷進步後,Windows 95讓蘋果幾乎喪失全部的軟體優勢,幾乎各功能都能與Mac匹敵,甚至超越Mac。

蘋果在這個時期下苦功創新時,犯了克里斯汀生書中的典型錯誤──尋求顧客的意見。在這方面,克里斯汀生舉的例子是蘋果的牛頓PDA。這項產品擁有某些破壞性創新科技的特色,有潛力搶走筆電銷售,但蘋果當時的執行長史考利一開始沒有穩扎穩打,而是把牛頓當成公司的關鍵產品。他投入數百萬美元研發。在此同時,他的團隊做了大量市場調查、焦點團體訪談以及民意調查,希望找出消費者想要什麼。最終的結果一敗塗地,一台700美元的裝置電量不足;理應是最新科技的手寫辨識,辨識度差到被連環漫畫《杜恩斯比利》(Doonesbury)嘲諷。要是當時蘋果繼續投資,期望不要設得太高,頭兩年賣出的14萬台牛頓,或許可以被視為旗開得勝。但這個裝置最後變成蘋果史上最糟的失敗案例。

賈伯斯重返蘋果時,他讓公司再次具有破壞性。在賈伯斯心中,蘋果已經在他被流放的時期變得過度企業化。執行長是專業經理人,對日常業務沒有太多直接接觸,太過專注於獲利。決策陷在無窮無境的會議與委員會。為了讓蘋果再次轉型為創新者,賈伯斯砍掉不重要的產品,把心力重新放在製作優秀產品。新的研發計劃由資深經理保護與監督,通常賈伯斯本人會參與。點子被開展、修改與熱烈討論,有時甚至會在最後關頭被放棄。在此同時,新程序被定出來,沒有任何事會被遺漏。每項工作都有一名「直接負責人」(Directly Responsible Individual),簡稱DRI。此外,蘋果也不再依賴市場調查與民調。賈伯斯引用汽車大王亨利.福特(Henry Ford)的話:「如果我問消費者他們要什麼,他們會告訴我,他們想要一匹跑得更快的馬。」

取而代之,決策依據是仔細的使用者行為觀察。全新產品上市時,公司會以數年時間呵護,而不是期待立刻大發利市。

這些改變讓蘋果得以顛覆一個又一個產業。一體成型電腦iMac的價格讓人負擔得起,而且時髦、易使用,那是當時電腦的不及之處。iPod與iTunes的搭配讓音樂產業轉型,人們開始以99美分買單曲,而不是整張專輯。iPhone定義了智慧型手機。賈伯斯最後的全新產品iPad在蘋果推出之前,沒人認出潛力。

賈伯斯擁有一種罕見能力,能讓自己和公司隨時保持危機感。他曾說:「如果你不能吃掉自己,別人會吃掉你。」

但事情依舊如此嗎?

行動裝置市場的趨勢,開始讓人心中響起警鐘,看起來就像是克里斯汀生書中提到的「創新的兩難」情境。

第一支Android手機問世時,很少人認真看待。相較於iPhone,那支手機沒那麼吸引人,也沒那麼直覺式操作。音樂應用程式沒iTunes好,剛推出的Android應用程式市集也沒那麼廣受支持。

然而Android手機不斷進步。沒有多久,三星、摩托羅拉、亞馬遜、邦諾書店等裝置製造商,開始推出Android系統的智慧型手機、平板與電子閱讀器,讓消費者在設計與價格方面有更多選擇。Google讓這個作業系統變得更容易使用,並且擴展應用程式市集。使用者體驗依舊不如iPhone與iPad那麼無縫:蘋果明顯擁有軟硬體以及服務緊密整合的優勢,但Android的技術開始好到足以讓消費者產生興趣,侵蝕蘋果的市場。

截至2012年6月的三個月期間,Android的手機市場自去年同期的46.9%,成長至68.1%。相較之下,iPhone的市占率自18.8%,下跌至16.9%。分析公司也看到平板市場出現類似趨勢。

蘋果不只正在失去低階業務,高階業務也開始面對等三星等公司的競爭。5.3吋的智慧型手機/平板混合體Galaxy Note,一開始因為尺寸尷尬,在美國被嘲笑,但在亞洲變成三星最暢銷的產品。那裡的人們不一定負擔得起同時購買高階智慧型手機再加平板。Galaxy Note沒有補助的初始零售價,大約是700美元,和iPhone差不多。

蘋果是否正在重蹈當年碰上微軟及Windows的覆轍?

企業要如何做,才能避免被競爭者的創新所顛覆?

過去幾年,克里斯汀生都在研究公司如何能避免被顛覆。為了解釋他的概念,他說了一個幫某速食連鎖店增加奶昔銷售的故事。那間公司向他討教之前,依據顧客回饋改善產品,但銷售與獲利沒有任何明確變化;因此克里斯汀生以不一樣的方式思考那個問題。他問顧客:「你買奶昔,是要奶昔完成什麼工作?」

克里斯汀生發現,人們之所以購買奶昔,接近一半的原因是早上獨自長途通勤的人想打發時間。這些人覺得奶昔比甜甜圈或貝果好,因為比較不會弄得亂糟糟,比較好拿。因此克里斯汀生的產品改善建議分為兩方面:一是在奶昔中加進大塊水果、增加口感,讓通勤者不會感到無聊;二是把可以用儲值卡購買的奶昔機移到櫃檯前,讓消費者能加速購買。了解消費者的目的,讓找出解決方法變得容易許多。

克里斯汀生以另一種方式解釋相同概念。在凱薩的年代,傳遞資訊需要馬車夫以及馬車;在林肯的年代,鐵路可以處理相同的工作;在小羅斯福當總統的年代,人們運用飛機;現在則由網路執行相關功能。

「因此兩百年或是兩千年間,任務其實一點也沒變;但你可以用來完成這項工作的科技,卻出現相當劇烈的變化。因此如果從你要達成的任務的角度出發,思考你的市場架構,那麼不論經歷多少世紀,你其實永遠都在尋找,是不是能用更好的方法完成那項任務?」

克里斯汀生認為,天生就了解這個概念的執行長有兩位,一位是索尼共同創辦人盛田昭夫,一位是賈伯斯。

賈伯斯曾說:「提出新產品最困難的部分,在於找出你可以運用,而且真的很酷的一套科技,並方便人們使用。但你也得找出人們想做的事。我們都見過那種產品,那種推出時很有趣的東西,但卻失敗了,因為想用的人不夠多。」

和賈伯斯同樣是傳奇人物的盛田昭夫,也因為天賦異稟、能找出消費者需求而聞名。他在1940年代末創辦索尼後,從可攜式收音機、電視,一直到隨身聽,一個接一個推出熱門產品。他每進入一個新事業,都顛覆了傳統領導者。

然後是盛田昭夫離開。索尼有一陣子似乎銳不可當,推出PlayStation遊戲機與VAIO筆記型電腦。然而,公司愈來愈難推出革命性產品,最終因為下載式音樂的興起而跌跌撞撞。索尼在蘋果推出iPod的好幾年前,早已開始研發可攜式數位音樂播放器,但被自家利益相衝突的唱片公司索尼音樂(Sony Music)阻撓,索尼音樂想保護自己的銷售。此外,索尼選擇專有技術,沒有選擇較普及的MP3格式。索尼自從邁向數位內容的第一個關鍵舉動落於人後,就再也不曾恢復力量。

「盛田昭夫和賈伯斯都是天才,他們知道自己應該試圖完成什麼。」克里斯汀生說;並且,那樣的直覺難以傳給別人。

索尼已經從優秀變成僅僅只是還不錯。蘋果會不會發生同樣的事?

 

蘋果可以開放作業系統與授權技術,那會鼓勵創新,以較單打獨鬥更大的力量,擴展蘋果在業界的勢力。也或者,蘋果的救贖,可以是找到一系列令人興奮、專利架構有市場需求的新產品。──哈佛商學院教授克里斯汀生(Clayton Christensen)(圖片來源/wikimedia)

 

當蘋果執行長從創新大師換成會計大師

蘋果的幾個趨勢特別令克里斯汀生憂心。首先,蘋果的政策是讓自己的產品、軟體、服務為獨家所有而且封閉。一項創新出現後的頭幾年,那樣的使用者經驗控制對公司來說有好處。但克里斯汀生認為,在科技成熟、敵手追上之後,那是不利因素。

目前為止,蘋果逃脫這個陷阱的方式是在上一個產品成熟之前,就跳到下一個。但只有在創新源源不絕出現的情況下,這種做法才會有用。如果蘋果停滯,那麼蘋果的獨家專賣傾向將帶來反作用。

目前為止,蘋果對Android的反應似乎印證了克里斯汀生的擔憂。在全世界的法庭,蘋果正在投注驚人資源,參與惡性的保護主義大戰。在此同時,蘋果正在犯下典型錯誤,沿著相同軌道進化,未能重新定義前景。

頭幾年的時候,蘋果推出薄度、相機品質、螢幕解析度等各方面愈來愈進步的新型號時,雖然在設計方面沒有重大改變,消費者仍搶購一空。但蘋果的裝置,正在成熟到相關升級可能超越多數消費者的裝置需求。iPhone是一個好例子。分析師霍勒斯.迪度(Horace Dediu)與克里斯汀生討論時,曾經提到:「我們無法以視網膜螢幕(retina)得到比今日更好的螢幕解析度,因為我們的肉眼看不出任何進步。尺寸方面我們無法求進步,因為它們會塞不進我們的口袋。記憶體方面我們看不到進步,因為坦白說,在我們使用裝置的一切功能之前,電量就耗盡了。」

即使賈伯斯還在世,這也會是具有挑戰性的局面。許多人認為蘋果除了是其他產業的顛覆者,也是自己的顛覆者,但很難說蘋果在近年來的歲月,是否曾真正面對像Android這樣的顛覆者。蘋果提供各種價格點的iPod版本,但iPod陣容的目的是賣給有不同需求的每一個消費者。iPhone可以說顛覆了iPod事業,iPad則顛覆了Mac事業;但相關產品的淨收益率,高過或大約等同於它們吃掉的類別。

庫克是會計大師而非創新大師。庫克接手後,大批年輕MBA被僱來滿足新任執行長對數據計算的熱愛。對克里斯汀生來說,這是一面大大的紅色警戒旗幟。

克里斯汀生表示:「如果我們教人們要以數據為導向,遊戲結束時,我們將指責他們採取行動,因為未來沒有數據。」他開玩笑說,自己死的時候準備要問上帝,為什麼祂只提供過去的數據資料。克里斯汀生直接怪罪MBA課程,他也說在商學院辦公室這麼說很諷刺,「我要替自己辯護,我們也有完整課程在講顛覆,以及你得做的事。」

索尼在盛田昭夫離開後開始分崩離析的部分原因,在於公司開始倚賴專業經理人,他們使用數據與分析,幫助自己做出產品研發的決定。持平而論,創始者比較容易有大膽的思考,是因為他們有冒這種險的道德權威。追隨他們的繼任者,卻比前輩更需要證明自己的行動合情合理,而最好的辦法就是拿出證據。賈伯斯第一次離開蘋果時,蘋果當時的執行長史考利發現,相較於賈伯斯,他所做的事比較會被追究責任。

史考利回憶:「身為創始者,可以做被找來的經理人永遠不能做的事。」

像庫克一樣的經理人,也容易過度專注於利潤,即賈伯斯特別不重視的事。克里斯汀生認為,那就是蘋果之所以能卓越的原因。他在賈伯斯辭職時,曾經評論過:「蘋果不把獲利當成核心動機,他們擁有整套完全不一樣的東西。許多大公司喜歡假裝自己正是如此:『我們把顧客放在第一位。』但很少有公司真的照著那個座右銘運作。當壓力來臨,大型上市公司的執行長,必須選擇做對顧客來說最好的事,也或者必須選擇讓那一季的數字好看⋯⋯多數執行長會選擇數字。」

對克里斯汀生來說,蘋果有兩個選擇。蘋果可以開放作業系統與授權技術,那會鼓勵創新,以較單打獨鬥更大的力量,擴展蘋果在業界的勢力。也或者,公司可以推出另一項具顛覆性的產品類別,搶先行動,避開創新的兩難。克里斯汀生表示:「蘋果的救贖,可以是找到一系列令人興奮、專利架構有市場需求的新產品。」

庫克公開承諾致力於這樣的目標。他一再表示:「引導我們的北極星是做出最好的產品。我們的目標不是讓設計配合某某價格點,不是讓設計配合隨意定出的時間表或訂出其他事的時間,不是製作某某數量的手機,而是做出最好的。」

現在他只需要證明他的話。(摘錄整理自第11章)

 

庫克時代:蘋果的榮光與挑戰

由佳里.岩谷.凱恩(Yukari Iwatani Kane)/著

許恬寧/譯

時報出版

售價:450元

 

作者簡介

由佳里.岩谷.凱恩(Yukari Iwatani Kane)

出生於日本東京,畢業於喬治城大學國際事務學院,現定居舊金山。

凱恩是擁有近十五年資歷的科技產業資深記者。曾任《華爾街日報》(Wall Street Journal)駐東京通訊記者,負責報導Sony與任天堂等日本科技產業。後於賈伯斯帶領蘋果的最後幾年,負責《華爾街日報》的蘋果報導。


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