【為何翟本喬離開Google回臺灣紮根？】系列(三)：探索、奮鬥

這系列的文章由於我暑假帶小孩出國參加夏令營而暫停了兩個月，現在繼續。

2010年4月19日我開始在台達電上班，建立了新單位雲端技術中心。在行政人力方面都是先由其他單位支援，到了九月份才由公司內轉了一位秘書。至於研發人力，則是到了十一月才開始陸續到位。到了2011年1月第一次尾牙，總共只有13個人，而且其中還有好幾位是內轉的。

這個單位建立的過程非常緩慢。雖然從第一個月就開始收集履歷進行面談，但我那時沒有什麼名聲，對頂尖的軟體人才沒有吸引力；而在人格特質方面，會考慮來台達電的工程師也比較偏向找安定的工作，不太有開創新領域的意願。對一個類似公司內部創業的組織來說，現有的資源是加分，但現有的文化可能反而是減分。

在另一方面，我的面談過程要求的和一般台灣企業很不一樣，所以通過的人數很少。比方說對研究所畢業的學生，我一定會討論他們的論文。我會問論文題目是怎麼來的？是教授指定還是自己找的？教授指定也沒關係，但你為什麼會覺得這個題目值得你花時間做？而你做出來之後對學術界或產業界有什麼貢獻？即使事先沒有想過，你在被我問到的時候會如何去思考這個問題，也是我重視的過程。我很驚訝地發現很多人拿到碩士學位不到一年，就已經把論文內容忘得差不多了。基本上沒有工作經驗的新科碩士，這輩子最大的成就應該就是那本論文，而你都還不記得你做了什麼，那以後工作上的技能是不是也需要一天到晚向同事求救？我今天不是已經有現有的技術、規劃好的產品，只要找到人手把它做出來就好，而是要找一起開創新領域的夥伴；但傳統的招募管道很難傳達出這樣的訊息。

我從美國請回來的一位很資深的研發經理在2010年11月到職，跟我一起面談了幾個月之後，發現三四十個人裡面有七八位他覺得可以的，但我只同意一兩位，就很直接地告訴我：你這樣下去不知道哪一年才能把產品做出來，以後一般面談就交給我們，資深的再找你參加就好了。我基於授權和信任的原則下同意了。

現在想想，這是我的第一個重大錯誤。我應該堅持繼續參加面談的。這位研發經理雖然在美國待了很久，但在用人方面還是比較像台灣傳統企業，注重技能而不太重視理念和人格特質。對一個新創公司或單位來說，理念相合是非常重要的；而當意見不同時能否順利溝通解決，則是生存的關鍵之一。後來單位裡面的人員之間產生了一些嚴重衝突，就是當事人在某些事情上堅持己見，無法溝通造成的。

#貨櫃型資料中心

不過不管怎樣，事情是開始做了。雖然雲端運算不是硬體產業，但我在找尋研發題目的同時，也還是幫台達電其他的部門當顧問，規劃了一些和資料中心相關的產品線，以及做了一個與其他家不同的貨櫃型資料中心。

我在加入台達電之前在台灣比較有名的事情，一是2006年代表 Google 回來徵才，二是2009年發表 Google 的伺服器及貨櫃型資料中心。在我加入台達電時，台灣已經有幾家公司開始仿製貨櫃型資料中心，但他們有兩個大問題：

1. 他們做錯了。(Did not “do the thing right.”)

2. 他們根本不該做！(Did not “do the right thing.”)

第二點是根本的大問題：貨櫃型資料中心沒有市場。

很多人以為貨櫃型資料中心的優勢是可以隨意搬來搬去，只要接水接電接光纖就可以用。但問題就在「接水接電接光纖」這三件事。請水公司、電力公司和電信公司接這三樣東西都是要花大錢的，因為要用的量都很大，而且是在特定的地點專用，不是像一般人家裡和社區分攤安裝成本。而接上去之後沒在用的時候基本費也是很可觀的。

IT 設備的脆弱，也讓貨櫃型資料中心的搬家不像想像中那麼容易。美國 HP 和 Dell 等公司做的貨櫃型資料中心，用的鋼板厚度遠超過一般貨櫃，結構上也有特別補強，導致成本比蓋土建還貴。

所以算到最後，貨櫃型資料中心並沒有省到建資料中心的錢，只是符合某些特殊使用情境節需求，比方說：

1. 美國國防部派兵去海外打仗時，現地要分析大量的偵照圖。資料透過衛星傳送太慢，所以會把整貨櫃的伺服器送去戰地附近的基地使用。

2. eBay 辦公空間不夠用，資料中心正在建，先買幾個貨櫃放在屋頂用。

3. 微軟… 嗯，就純粹是實驗。

而當時台灣廠商並不瞭解這些點，只是相信了某些分析師說的會有市場。而他們的做法也就是很簡單地把標準機櫃放在貨櫃裡，沒有徹底瞭解貨櫃型資料中心的特性，以及最佳的做法。但在我提出這些看法的時候，當時的廠商反而認為我在 Google 做了貨櫃型資料中心，現在反而叫他們不要做，其中必然有詐；或是依照通行的硬體標準，認定他們在中間放一排的做法是唯一解。最後我算是嘆了一口氣：好吧！做給你看。

這就要回到第一點：怎麼做才對？

貨櫃說穿了只是一個特定大小的房間，而使用過的貨櫃地板事實上不一定是平整的，所以還得加工。Google 的方法是用架高地板收平，下方成為通風管道。而我用了當時台達電新推出的 in-row cooling 空調機，讓氣流途徑變成一樣長，還改進了 Google 的做法。而伺服器的尺寸也要改短，可以在貨櫃兩側各放一排，密度提高一倍。一般所說的 top-of-the-rack 的網路交換機位置，相較於全部拉線到「網路櫃」的做法是已經有了改進，但事實上 middle-of-the-rack 才是正解，因為可以減少約 40% 的線長，也讓線長落在 10G 網路要求的距離之內。

這些設計上的細節不重要，主要是在思維上有沒有突破。就像 Tesla 的電動車是從頭設計一個「用電的交通工具，長得像車」，而別家是「把現有的車改成用電來推動」；或是像 Gogoro 做「能源管理系統」，而別家是做「電動機車」；要解決的問題規模相差很多。貨櫃型資料中心的實驗，重點是在於如何提高伺服器密度、電源密度、和空調效率，而不是只是把伺服器裝在貨櫃裡。

以電動車為例，別家會直覺地把引擎換成馬達，把油箱換成電池，其他控制系統改一改，很快就可以上路了。但油箱不發熱，電池會發熱；而油箱位置又保護得很好，不太通風：於是就發生了火燒車的問題。電池很重，油箱相對算輕，於是車子的重心就出了問題。Tesla 則是把電池放在底盤前後輪軸中間的位置，散熱良好，又可以降低重心。

再來看電動機車的電池系統：一般人開始的想法是要插電充電，但後來發現充電太慢之後，就改用電池交換的方式。我們可以看到很多家的電池交換系統，設計得跟購物網站很像：登入、訂貨、結帳、取物，完全是以商店的角度出發。而 Gogoro 則以使用者的角度出發：每一顆電池都有內建編號，所以系統完全知道上次拿走這顆電池的是哪一台車、屬於哪一個用戶、以什麼方式結帳。用戶只要把舊電池放下，新電池拿走，其他什麼輸入都不用。

回到市場問題：不管設計是否正確，如果沒有市場，一切都是空談。台達電的貨櫃資料中心，做了一個作為展示用途，另外賣了一個給工研院，就不再進行開發了。展示的這一個，目的也不是賣貨櫃，而是推銷其中整合的電源、不斷電、空調、網路 (對，台達電有出產網路交換機) 等設備。

Google 在2005年做了54個貨櫃，在2009年公開告訴大家。但他們沒有告訴大家後來的發展。微軟則是做了一兩個資料中心的實驗之後，轉向為「模組化資料中心」，而不再執著於貨櫃的大小。

#產學合作

在台達電另外一件重要的事，就是和台大、清大、交大分別建立了產學合作計畫。

台灣要發展雲端產業，當年一個重要的問題是人才不足。雲端產業需要的專長是作業系統 (operating systems)，而微軟的 Windows 在1990年代後期統一了個人電腦和企業界的作業系統天下之後，這門學問就沒有市場了。沒有市場，學校就不教。課程上從我1989年進研究所時的必修6學分，降到我 2010 年回台灣時的選修3學分。在這種情形之下，市場上不可能有足夠的人才來支持雲端產業。美國學界也有這個問題，但因為美國早年的人才足夠，所以即使學校新出來的畢業生不懂作業系統，業界的資深技術人員之中也還有累積多年的資源。台灣在政策鼓勵下，有些學校設立了雲端學程，但在24學分兩年的時間裡，頂多對應用上沾到邊，不可能對作業系統技術作深入的訓練。

所以台達電和交大合作，推出了一個從大二到研二，共五年的雲端技術學程，以求在技術方面深入紮根。

在清大方面則是由鍾葉青教授主持，建立了跨越十所學校的聯合多專題研發計畫。主要目的是找出能在三五年內實現的雲端應用或中層基礎技術。

台大這邊由於電資學院已經有了一個雲端技術學程，所以我們不再重複投資，採取的方向是和管理學院合作，研究雲端產業的市場和商業模式，找出可能有市場的產品。

#商業模式

在台達電兩年之後，鄭崇華董事長準備退休，公司開始整理事業組織。在雲端事業部門檢視商業模式的過程中，我也學到了製造業計算收益的方式，這也讓我對產業型式差別所帶來的思維差異有了深切的體會。

在計算一個產品的可能獲利時，首先把成本分為變動成本和固定成本。變動成本是每生產一個產品所要增加的成本，比方說材料、水電、作業員薪資等；固定成本是不管生產多少個產品都要花的成本，比方說產線設備、廠房、研發人員薪資等。在代工製造業中，營收減掉變動成本，就是毛利。只要毛利是正的，即便只有毛三到四，在量夠大的時候，就足以應付固定成本，進而得到浄利。

所以在代工製造業之中，銷售預估 (forecast) 是非常重要的。客戶必須給廠商正確的預估，廠商才能算出正確的報價以及可以投入的固定成本 (建多少廠房和生產線、投入多少人力…)。而客戶要是到時不下單，廠商可能就會損失慘重。所以合約中都會設法要求客戶負擔部分開發成本 (NRE – Non-Recurring Engineering)，或是到時不下單的罰則。公司評估產品開發需求時，都會要求部門提出客戶名單、銷售預估以及研發人力需求。而這裡的「研發」人力，是指在運用己知成熟技術的前提下，可以系統化地評估出要用多少「接受過正常訓練」的工程人員來完成客戶的客製化設計。

但在探索一個新領域的產品時，這些預設條件都無法成立：事先不太可能確定前十大客戶是誰、會有多少銷量，甚至也不知道要多少人員才能把產品開發出來。

當台達電的財務主管開始向我要這些資料的時候，我沒有辦法提供。在經過了幾個月的溝通和互相學習之後，我學到了製造業的商業模式和成本結構，台達電的財務、法務以及高階管理階層也瞭解了軟體產業的商業模式和他們的認知有很大差異。

在2010年後半的時候，鄭董事長問我：「你那個單位趕快把人找齊了，產品做一做就開始賣了嘛！」我只能苦笑，說：「產品還要開發，人也不好找。」到了2012年年底，海總經理和柯營運長已經知道這個新產業和台達電的營運方式有著根本上的不同了。

#分手

在 NBD 的檢討過程之中，我們還是能夠滿足各種程序上的要求 (五力/六力分析、SWOT、財測等等。所以在「形式要件」上，雲端事業部 (對，已經從研發型的「技術中心」改成要負擔盈虧的事業單位了) 還是通過了 NBD 程序的考核。這時如果管理階層告訴我無論如何決定放棄，要我開始收拾，我想我們應該可以找出一個好的收尾方式。但傳統的管理方式是要用最少的財務成本把事業單位收掉，而不去考慮長遠的影響。所以在處理的方式上，就用了不少對士氣打擊很大的措施。

這些事情在事後回顧都覺得好笑，但在當時給了我極大的壓力。長官為了找出把柄，常用的方式就是安插或吸收線民，造成的結果是單位成員彼此猜忌，情緒對立，大大降低了生產力。有一次長官找我去訓話，罪狀之一是「我從來沒有見過一個單位像你這樣，內部雜音那麼多的！」我反問：「任何一個單位都有雜音，只是要不要讓你聽到而已。你願意你聽得到還是只有外人聽得到？我鼔勵大家表達意見，都讓我聽到了，我才有辦法改進。而表達意見的人也就滿意了，不會去外面亂說。今天如果不是這個告密的人來跟你講，你會知道我的單位曾經有過這些事嗎？不會，因為都已經解決了。如果他們沒有讓我聽到，情況一定到今天還沒改善。」長官默然。

後來線民跳船 (或是達成任務接受獎賞) 去另一個單位當主管，我也一笑置之。但她在路上碰到我，還想硬拗，說：「老闆也是昨天晚上才跟我講，要我馬上決定…」我說：「大家都是聰明人，我知道妳先前是在執行老闆交待的任務，我不會怪妳。」她還想強辯：「真的是昨天…」我說：「Come on! Don’t insult my intelligence! People at our level don’t change career plans overnight.」 (少來！別侮辱我的智力！我們這種層級的人不會一夜之間改變生涯規畫的。) 她只有默默走開。

2013年農曆年過完，台達電確定不繼續進行雲端科技研發，通知了我們單位開始進行改編，預備把人員轉移到其他單位。台達電的作風還算有人情味，都不直接把人裁掉，而是盡量會在內部設法安排其他職位。不過我覺得好不容易集結起來的軟體團隊如果打散了，價值會大大地降低，非常可惜。而我招進來的人多半是不怕找不到工作，只怕工作內容自己沒興趣。所以我當時向長官建議，把研發團隊和產品打包，一併轉移給另一家公司，這樣可以得到比較大的回收，會比把人員拆散去各個單位要好。長官也覺得可行，於是我開始了洽談。

幾個月過去，談了幾個對象，問題都出在我們的產品和他們的方向不合，而想做雲端的公司多半也已經有了自己的團隊。基本上人員他們願意接收，但不願另外為產品的智慧財產權付錢。如果這樣的話，和人員各奔前程沒有兩樣，但有十位研發替代役的同仁就會被困在台達電二到三年，沒有他們當初想做的雲端科技工作可做。他們有不少是因為聽了我那幾年傳播理念的演講而來的，雖然收攤是公司的決定，但我也會覺得有部分責任。在幾輪的討論之後，我們決定自己掏錢向台達電買下了我們研發的成果，出來創業。

後來回想這段和台達電分手的過程，覺得這種囚徒兩難問題實在是太難解了。人與人之間因為缺乏信任而不能有話直說，造成浪費的精力實在是可怕。明明是決定要收，直說的話，雙方都可以省事而獲得更大的利益，而不是浪費在一直應付挑毛病的過程中。

有趣的是：留下來的人後來告訴我，台達電清算完雲端事業部的資產後，發現我買的料件由於變成嵌入式系統的零件而價值大增，所以帳面上並沒有虧到。

#創業

我們決定創業了，然後呢？
我在後來的一份關於創業的演講中，開宗明義第一張投影片，就問聽眾想創業的原因。

要創業不是為了當老闆，而是有一個好的想法，可以變成一個使用者會喜歡的好產品，最後能賺大錢。和沛是遵循這個程序，但就像所有失敗的創業者一樣，對使用者的喜好以及賺錢的程度太過樂觀。真正能客觀準確評估的投資者是少之又少，當無法評估時，絕大部分的投資人選擇保守。而看到問題的業界投資人，很多可能又畏於我的名聲，而不敢指出；反而是不認識的創投，會不客氣地批評，讓我可以改進。

從和沛成立到終於拿到鴻海投資的這一年多，我一共談了六十多家投資人。這些整理在另外兩張投影片之中。

細節就不在這篇多說了，也許以後出書再談。

在這個過程中我要特別感謝台科大的翁樸棟教授。他當時是宏遠電訊的總經理，除了在產品規畫上跟我們充份合作之外，也介紹了第一位談成的投資者 (不過由於這位投資者並沒有認購全部投資金額，所以我們還是要繼續找下去)。而和沛之所以能在洪仲丘事件之中短短兩個星期內推出台灣蒐證雲的服務 (現已結束)，也是因為有他們公司的技術以及產業知識來配合。

洪仲丘事件就發生在在我們創業之後一個月，台灣蒐證雲能夠在短短兩個星期中上線，讓我們的團隊非常興奮，也對自己更有信心。不過這個想法是針對軍中特殊的環境設計的一個服務，並沒有直接獲利的商業模式。所以我們在接下來的幾個月裡不斷地嘗試新的方向，想找出獲利模式，也拿到了一個雲端創新獎。後來把它轉成企業的錄音服務，也有用戶，但競爭不過大廠。而在消費者市場端來說，最好的方式其實是在電信公司推出一個服務，可以在事後索取前一通電話的錄音。但和電信公司談過之後，他們都興趣缺缺，因為需求不夠大。後來有一位員工自己出去創業，就把這個產品給了他去經營，現在已經收掉了。

#被捧為神

公司經營到了第二年，我們的募資還在進行中，發生了太陽花學運。在這中間，由於一個誤傳的消息，讓我以為教育部要以私人活動佔用國家資源為理由來封掉 PTT，所以我就跳出來說資源由我來捐 。沒想到引起了軒然大波，被到處轉貼後按讚數超過三萬，加友數也超過上限，而也開始有很多人叫我「翟神」。我後來找到了當時 PTT 背後支援的團隊，知道了他們並不缺資源，也就放心了。

「翟神」這個詞第一次出現是在2009年，Google 公開伺服器的時候。在一篇部落格文章下面的留言中，李柏鋒 (正職小兒科醫師，兼職開源軟體社群領袖) 給了我這個稱號。當時沒什麼人注意到，反而是在這次的 PTT 事件中被人翻出來之後就給叫開了。

坦白說我並不喜歡這種稱號。作為一個佛門弟子，是不可以妄自尊大的。在楞嚴經中佛有遺訓：「我滅度後，敕諸菩薩及阿羅漢，...，終不自言我真菩薩真阿羅漢，泄佛密因，輕言未學。唯除命終陰有遺付。」意思是說就算真的是菩薩及阿羅漢，來到我們這個世界修行的時候是不可以泄漏自己身份的。唯一例外是在要離開這個世界的時候，為了證明自己一生所行皆是遵照佛法而行、此生是為修行弘法而來，這時才可以表明身份；但說完就得走，不可以再逗留。所以我們如果看到有人自稱佛、菩薩、阿羅漢轉世，而說完還不死的，那就一定是假的。

所以剛開始在我演講時，如果主持人在介紹時用翟神來稱呼我，我都會制止，說：神就是不在人間了，我還想多活幾年。可是次數多了之後，一方面很難解釋反而讓主人尷尬，一方面我也釋懷了：這不過是一個標籤，不要自認為神就好了。說實在的，也沒有人真的會把我當神，反而是會在這個稱號上做文章來罵我的比較多。

#鴻海投資

不久，經由朋友的介紹，認識了鴻海集團負責伺服器的吳副總裁。事實上他在我離開 Google 的那年就想找我去鴻海，但一直沒有管道，後來我已經去了台達電，於是就作罷。這次聯絡上了之後，他很快地做完盡職調查，就把投資案簽上去給郭董了。據說當時郭董看到我的名字唸出來，李開復正好在郭董身邊，聽到就說：翟本喬？不錯啊！於是郭董翻到最後一頁，看了一下數字，就簽了。前後不到30秒，是鴻海有史以來最快的投資決定。

鴻海自從跳樓事件之後一直有著很不好的名聲，但就在那之前其實是還被當作經營典範的。關於跳樓事件的宣傳操作痕跡其實滿明顯的，後來有一些報導猜測出整件事的背景，但這些內情郭董是不會自己拿出來講的，只有留給歷史去寫。

儘管外界有些人認為鴻海是血汗工廠，但事實上鴻海的待遇並不算差。對於外界的傳言，只能說：到底有多少人真正親眼看到？

這是翟本喬從在台達電內部創業、到和沛創業後得到鴻海投資的故事。