求變得先容忍失敗！柯P的另類團隊創新秘訣：成功是失敗之母

企業想要導入敏捷開發方法，不只是光是採用新方法或新工具就夠，還得讓團隊具備敏捷開發的文化才能真正落實，但想要改變舊有風氣不是一件容易的事。臺北市長柯文哲日前也現身敏捷高峰會，分享他進入市政府後，如何再造台北市政府組織文化的經驗。

「建立企業文化，是老闆最重要的工作。」柯文哲表示，企業文化是團體的共同價值觀，「強烈的企業文化使團體的成員自覺不同於其他團體，而形成團體意識，凝聚堅強的向心力」。一個組織要先建立共識才行，因為只有在企業內部員工認同企業文化時，才能萬箭一心、朝同一個目標前進，反之則容易造成內部衝突。一旦有了這樣的團隊共識，任何行為偏差，不用等到其他成員糾正，自己就會意識到錯誤而自行改正。「建立企業文化，才能確保團體運作順利。」他強調。

例如，柯文哲以前在臺大醫院率領葉克膜團隊時，成員都有「不帶手錶」的默契，因為這個團隊的目標就是手術優先，無論如何要先完成手術，而不是以表定時間來決定下班時間。他說，若一個新人到任前三天內，就知道將自己的手錶拿掉，後來都是會留下來長期待在團隊中的人，這就是因為他認同了組織文化的表現，也能對組織的發展提供穩定力量。

所以，若要評估組織是否建立了自己的企業文化，可以從員工離職率來衡量。柯文哲解釋，一個成功的企業，員工離職率通常只在兩種時期特別高：不是新進的前六個月，就是後來的退休期。因為，一個組織要是有強烈的企業文化，很容易讓人分辨是要認同，還是要離開。「若員工待兩、三年就離職，這種離職模式對企業傷害很大。」

用組織文化來領導團隊的作法，在柯文哲上任市長後，也沿用到他對臺北市政府團隊的管理。

為了先鞏固市政府團隊的內部共識，他建立一套臺北市政府策略地圖，與同仁規畫出兩大使命，包括了「為市民服務」和「為城市創新」，這是他認為市政團隊存在的理由和工作內容。團隊目標就是要來實現「宜居永續的城市」這個大願景。在工作時，他更要求團隊要秉持四個核心價值，包括了正直誠信、開放共享、創新卓越和團隊合作。

服務市民向來是民眾對市政團隊的期待，但「創新」卻是柯文哲賦予臺北市府團隊的新責任。因為他認為，「創新是臺灣唯一出路。」若只是繼續抓著過去成功的經驗，來推動既有的市民服務，往往得等到下一次失敗時才會察覺。他認為，臺灣經濟發展遲滯就是這個道理。

過去，李國鼎創設科學園區和大力推動加工出口區，讓臺灣在OEM和ODM代工事業成功獲利，他指出，但後來薪資高漲、土地成本上升，再加上環保意識抬頭等外在條件改變之後，臺灣業者只能改將工廠搬遷到深圳經營，而當深圳也同樣出現高薪資、土地成本提高和環保意識提升時，業者只能再度搬家，搬到如昆山，或後來甚至繼續轉移到東南亞。他指出：「成功之後，不願意放棄過去成功的模式」，所以，臺灣才無法順利進行產業升級。「在成功的時候要放下，學習改變才是最困難的。」也因此，他反而要求臺北市府團隊要謹記「成功為失敗之母。」，不要緊抓著成功模式不放，而是更要不斷追求創新。這也是他想要賦予市政團隊的第二個使命，得為城市不斷尋求創新。

不過，追求創新也得有配套，柯文哲表示，如果一定要「確定不會失敗」，那最後結果就是什麼事都不要做。他以自己去年到美國舊金山考察經驗為例，有位史丹佛大學教創投的教授鐵口直斷告訴他，臺灣發展創投不會成功。柯文哲好奇問他原因，那位教授解釋，因為新創一年存活率小於10%，而且能首次公開募股（IPO）的機率不到2%，所以本來就是不太可能會成功的事情，但臺灣對創投的期待遠高於此，所以很難成功。這個建議讓柯文哲更體會到，想要擁抱創新，應該要創造一個不怕失敗的環境。

與其一昧質疑部屬不夠積極或不創新，他認為，管理者也要自問，是否容許部屬失敗？他認為，要解決這個問題的方法，就是採取小規模試辦，試辦計畫失敗了，就收起來檢討，若是成功就繼續推展，但要隨時修正，「因為環境會改變。」他說。這正是他上任後，不斷推動多項臺北試辦或實驗平臺的緣故，例如物聯網實驗平臺或資安實驗平臺計畫等。

他更以去年臺北市重陽敬老登山活動為例，過去只有2、3千人的活動，最後竟然高達3萬5千人來參加，遠遠超過預期，導致原本準備的獎品數量不夠而造成民怨。但他事後並未處罰任何一人，柯文哲說：「如果部下想做一件事來幫助老闆，結果被處分，你覺得會產生什麼事情？」他強調，組織要有包容失敗的雅量，才能鼓勵創新。