聯想2005年的21歲成年禮：擠進全球前500強

中國聯想電腦董事長柳傳志在1997年造訪台灣宏碁集團董事長施振榮時，因為施振榮一句「宏碁是全球500強」的震撼，因此立下聯想將在2005-2010年進入全球前500強的目標。

2001年4月20日甫在北京召開的聯想集團誓師大會，宣示了未來的佈局。這個佈局透露了聯想未來的步伐，包括聯想的國際化、強化技術研發與服務體系，並積極向通訊網路靠攏。聯想的新世紀藍圖，2003年上看600億人民幣

今年4月20日接任聯想總裁滿一年的楊元慶，在誓師大會上開出「七條戰略線、六大業務群、四類客戶、三個遠景、二維業務、一項使命」的方向，今後3年，聯想營業額的年複合成長率要達到50％，也就是到2003財年（會計年度2002年4月到2003年3月）可達600億人民幣，相當於宏碁電腦去年度營收的2.4倍。

在新聯想的規劃中，最重要的便是「轉型」，跨出中國進入全球是其一，服務機制為其二，第三則是技術的研發，楊元慶的規劃是，在3年內投入18億人民幣進行研發，而累積3年的中國「練兵」實力後，便要大軍開跋國際市場，預計未來有2-3成的營收來自國際市場。

在楊元慶的規劃中，2001財年，PC（商用、家用桌上型電腦、筆記型電腦與IA）的銷量將達到400萬台，伺服器5萬台，掌上電腦（PDA）50萬台，週邊設備90萬台，主機板500萬片，力鞏2003財年的600億人民幣。根據市場調查機構IDC統計，中國內地電腦需求將在今年升高到950.6萬台，較去年713萬台成長33％，而聯想的400萬台就佔了42％。

中國當地的品牌電腦，已逐漸壓縮到國際電腦品牌的空間。IDC指出，中國60％的品牌電腦中，2000年上半年中國品牌與國際品牌的比重為45％比15％，與1996年9％比37％對照，中國本土品牌電腦已經逐漸確立其地位，而聯想更是中國市場上不容忽視的強大敵手。聯想轉戰服務，未來10年的營收比重達40%

管理學權威杜拉克（Peter F. Drucker）在Drucker on Asia一書中提到，「進軍中國市場比進軍其他市場都有更高的危險性….，然而它所能提供的機會，卻又絕對不可忽視」。對於積極進入中國的外商，面對市值422.31億港元的聯想，不得不將聯想列為中國市場頭號勁敵。

聯想未來的10年，楊元慶說：「將有40％的營收比重來自服務」。這也就是說，聯想從一家PC的生產者，進到「將服務視為產品」再到「服務就是業務」，大規模向服務「拐大彎」。

最明顯的例子，是聯想在1999年的幸福之家網站，一直演繹到2000年FM365與天禧模式，在聯想推出的天禧機種中，內建撥接上網的功能，使消費者可以透過一個按鍵連上網路。

而向來長於師法對象長處的聯想，從以前貿（代理）業務中向國外代理商吸取經驗，到自行參與工（製造），而後到即將進入的技（技術研發），在在顯示出聯想長於師法的能力。近期研擬出來的師法的對象包括：消費IT是SONY、企業IT為Dell、資訊服務AOL、服務領域便是IBM。楊元慶表示，新世紀的客戶導向是「全面滿足客戶，擁有客戶便擁有一切」。秉持著「碗裡的、鍋裡的與田裡的」發展模式

1997年受到宏碁集團是全球前500強的啟發，當時的柳傳志也定下了2005-2010年打進全球500大的目標。2000年全球500大的最後一名銷售額接近100億美元，因此100億美元自然也就成了聯想集團擠身全球500強最基本的門檻。2000年聯想銷售額為284億人民幣（約合34.364億美元），未來3年如何拉近與100億美元的距離，成了聯想最重要的目標。

柳傳志為了要對聯想培養不同生命週期的業務，訂定了「碗裡的、鍋裡的與田裡的」策略，所謂碗裡的，是指完全成熟的業務，例如PC與主機板QDI；鍋裡的就是未成熟但已有高成長趨勢的產業，如伺服器、手持式設備；田裡的，指的就是「服務」，如ICP、ISP，未來10年服務的挹注將佔聯想40％；時時還要做到吃著碗裡的，盯著鍋裡的，想著田裡的。從賣白蘿蔔、蔬菜到中國電腦第一品牌的聯想

1984年柳傳志召集11個人籌資20萬人民幣，從中國科學院計算所成立「新技術發展公司」，成了聯想集團的前身，看不清市場方向的聯想，賣過電視、電子錶與計算機，甚至因為錯估市價，還賣過白蘿蔔、蔬菜彌補損失；截至1999年底，聯想的國有控股比重仍有65％。

1989年，5歲的聯想以286微機首次參展德國CeBit展，但聯想並不是以此單打獨鬥方式闖出名堂，高速的成長除了自身的努力，還跟「善於學習」有關。柳傳志曾不諱言的說：「HP是聯想的老師」。聯想自HP學得了有效的代理商管理、經營通路、佈局市場以及經營理念。

1996年，聯想藉由代理之便，在中國與宏碁合作推出「全民電腦」的雙子星系列，隨後施振榮即登陸參訪聯想集團；1997年，聯想以10％的市佔率登上中國PC市場的第一位，一直到目前，聯想集團都未停止過學習的腳步，透過代理方式「師夷之長以制夷」。（見表二）

17歲的聯想，能夠登上亞太地區首位、全球PC前10名，其間在營運模式上也經過3次的變革。第一次在1994年，因為受到外商的夾擊而幾近失敗的聯想，拔擢現任總裁楊元慶存活下來；第二次在1996年，北京聯想合併虧損連連的香港聯想，在千鈞一髮度過難關；而第三次則是柳傳志發自主動的改革，在1999年體認到網路的衝擊及集團的發展進行分割。

表二：聯想的企業發展軌跡

聯想新世紀藍圖—七條戰略線、六大業務群、四類客戶、三個遠景、二維業務、一項使命

一項使命：滿足客戶需求
二維業務：產品、服務
三個遠景：高科技的聯想、服務的聯想、國際的聯想
四類客戶：消費類—家庭、個人
　　　　　商務類—小企業、大行業
六大業務：消費IT業務群組
　　　　　手持式設備業務群組
　　　　　資訊營運業務群組
　　　　　企業IT業務群組
　　　　　IT服務業務群組
　　　　　部件/合同製造業務群組（QDI衍生）
七條戰線：立足中國市場，積極備戰海外
　　　　　以客戶為中心發展業務並設立組織結構
　　　　　服務促進產品增值備戰海外，產品帶動服務成長
　　　　　積極採用策略聯盟和投資進行業務拓展
　　　　　建立競爭保障體系，實施矩式管理
　　　　　建立科學、系統的人力資源體系
　　　　　加大研發投入，建設研發體系，提升研發能力
研發體系：工業設計中心、板卡中心、軟體中心、研究院
管理系統：信息管理、財務管理、人力資源、企畫