網訊：客戶服務中心，未來將轉變為企業獲利中心

意識到台灣客戶關係管理市場的未來潛力，曾任職花旗銀行，創立網訊電通的總經理陳諧表示，目前的客戶服務中心（call center），未來除了基本客戶服務外，更將主動式出擊，提供銷售服務，成為企業的獲利中心（profit cemter）。

過去任職花旗的陳諧看好台灣客戶關係管理委外及顧問市場，於去年創立網訊電通，他表示，客戶關係管理運用得宜，除了有效減低企業支出外，還可為企業精簡不少人力，他更表示，目前企業的客戶服務中心，將在未來幾年中，轉變成為企業獲利中心的一部份。網訊電通除了提供企業CRM顧問經驗外，更與多家客戶服務軟體公司進行合作，目前網訊已有一家信用卡中心及航空企業客戶。
實體到虛擬客戶關係的維護需要漸進式

網訊電訊總經理陳諧表示，從過去實體客戶關係到虛擬客戶關係，其轉變必須是漸進式的。他表示，過去的客戶習慣的是實體互動的客戶關係，可能不習慣一下子全數轉變為虛擬的服務方式，如上網查詢銀行餘款，或線上提出客戶服務問題。所以，在實體客戶關係管理的下一步，必須是遠端客戶服務，其模式可能是透過電話與遠端的客戶服務人員交談，提供客戶使用問題的解答。

在提供客戶遠端服務後，下一步才是語音、傳真，或是網路DIY的方式，陳諧表示，客戶關係管理實體到虛擬間的模式轉變，是需要時效性的漸進成熟，其轉變也是具備節奏性的，不可步驟一下跳過太多，否則一旦客戶不習慣這樣的服務方式，企業流失客戶的比例也會因此而提高。

陳諧表示，在數位經濟時代，很明顯的線象是產品生命週期變短，客戶忠程度也逐漸下降，企業加強與客戶關係間的維持成為很重要的課題。他舉例表示，過去王永慶協助家中賣米的時候就懂得加強所謂的客戶關係管理，除了計算每家客戶的人數，定期的送定量米到客戶家中，此外，他還會更會觀察一些例外情況的發生，例如哪家的兒子去當兵了，就自動減少一個人口的米量到戶等等，適時的提供客戶需要的服務。
建置客戶服務中心，提供客戶問題集中式管理

陳諧以過去在花旗服務的經驗表示，花旗銀行以一各外來銀行卻可以與台灣世華等較具競爭力的銀行抗衡，其主要關鍵因素在於客戶服務中心，他舉例表示，花旗銀行目前只有10個分行的佈點，遠少於台灣的世華銀行，雙方缺可以展在同一起跑點一較高下，主要是花旗銀行在來台灣發展時，就雜下大筆金錢在建置客戶服務中心，建立與客戶間的虛擬通路，使得客戶的問題可以集中化的管理。

陳諧表示，銀行藉由實體分行的方式去維護與客戶間的關係，若平均一個客戶一年成本若要新台幣100元；藉由客戶服務中心（call center），則可將成本降至新台幣50元，為原先價格的一半；但若是電腦電話語音整合（CTI）服務，則成本只需新台幣8塊，從實體銀行到客戶服務中心，再到電腦電話語音整合服務，其成本差距達12倍之多。所以目前具備龐大客戶基礎的製造業、金融，以及電信產業無不積極建置客戶服務中心，甚至是電腦電話語音整合服務。他指出，目前網訊與從事電話電話語音整合服務（CTI）的億訊為合作伙伴。

陳諧指出，企業已經意識到客戶服務中心的重要，除了降低企業成本外，更可以協助企業節省在人力、開設分行上的不必要支出，他更表示，目前客戶服務中心雖然只是提供服務的地方，但未來發展將會走向企業獲利中心，除了顧問抱怨、售後服務、問題回覆外，更可成為企業提供主動行銷的獲利中心。