陳光隆與太電數位的八國聯軍

獨立6個月的時間就有7億新台幣進帳，秘訣是什麼？

我想是Teamwork（團隊工作），既然是Teamwork，就沒有所謂的英雄，仝董（仝清筠）就說我的管理是自由式的，而昇陽產品的代理團隊是日式，IBM產品的代理團隊是美式，整合行銷則是義大利式管理，而我所管轄的，正是整合這些各懷絕技的八國聯軍。

保守的估計，6個月的時間進帳7億，2001年全年一定可以達到10億的目標，我想主要的原因有兩個，第一是太電數位科技專注在Unix伺服器的產品上，搭配系統整合的專長，成為我們最核心的競爭能力；其次則是太電數位具備的彈性與服務，彌補了原廠所需的業績壓力及經銷商支援不足的問題，今年太電數位更要挑戰14億新臺幣的目標。
坐上總經理的位子後，您所勾勒的太電數位是什麼樣子的？

總的來說，太電數位希望擔任原廠在臺灣的分身，扮演原廠與經銷商間的「潤滑劑」。原因是太電數位本身的專長就在系統整合，面對像敦陽、艾群、衛道、三商、精業等經銷商，太電數位希望能在價格與後勤方面提供服務，而這些往往都是原廠必須支援的部分。

就產品面來說，現在有四大主軸，包括Unix伺服器、儲存設備、網路安全及網路設備，太電數位希望可以Unix伺服器為核心向外擴散，目前代理IBM、Sun的Unix伺服器便可佔到7成，其次則分別為儲存設備、網路安全與網路設備，三項產品比重約各佔1成。

對應到組織以後，為了讓IBM與Sun的伺服器產品有所區隔，目前Sun的伺服器產品代理劃歸為太電數位母公司太電欣榮旗下，IBM則屬於太電數位，太電數位希望可以在年底前將這兩個部門獨立為子公司，由太電數位擔任控股公司，把業績的戰線增加擴大。
太電數位這種「潤滑劑」式的中間性格有何獲利空間？

以原廠的角度來說，大的代理商所獲得的資源會比較多，太電數位就是希望可以運用系統整合的彈性，透過從原廠、代理商、經銷商到客戶的一貫服務把較小的廠商加以串接，如此一來，形成的力量也就可以和大的代理商相比，避開原廠與大代理商所形成的擠壓。

在我過去的經驗中，提供商機環境、解決售後服務與聯合銷售是創造三贏的作法。太電數位因為具有原廠的「分身」角色，可以與經銷商聯合行銷，一起將市場的規模撐大，也就是提供商機環境，再加上從上到下服務的提供，彌補不足才有辦法創造獲利空間。
除了系統整合的優勢，不斷導入CRM也是為了彌補劣勢？

所謂的CRM（Customer Relationship Manage），就是客戶關係管理，這是每家企業都需要導入的，太電數位選用叡陽科技的CRM解決方案，老實說，我們還有很多業務沒有掌握，這是因為原廠分身的角色除了做好經銷商的CRM外，還要包括end user的管理。

舉個例子來說，經銷商向我們進了100台的伺服器，我們現在只知道這100台出貨給某家經銷商，但實際到了哪裡卻不知道，這是比較困難的，尤其原廠出貨卻不搭售（Bundle）服務最難掌握，如果搭售服務，還可以透過服務end user的需求而約略得知產品的去向，以目前太電數位全省200～300家經銷商的規模來看，確實有必要提升CRM方面的能力。