推動宏基二次創業的11雙手

宏碁第一次比較大動作的轉型，是在1989年。當時主要是將組織改成多利潤中心，以及推動「天蠶變」的改造工程。不過根據施振榮的說法，這些工程稱不上是改造，而是精簡規模（down-size）或結構調整。1992年，宏碁才把生意模式修改過來，改為「速食店模式」與「主從架構」。

2000年12月26日，離新世紀還有6天，宏碁宣布全球的轉型計畫。施振榮以一句「要命不要臉」，表達宏碁轉型的巨大決心。相隔316天，施振榮自命新宏碁首席建構師（cBA，chief business architect），率領王振堂、江博文、張善政、顏維群、吳治平、吳國維、張光華、謝金全、陳其蒼、劉家雍等10名高階主管，共同推動新宏碁的巨架構、微服務。施振榮像「神」？

在第一層接觸轉型的主管心目中，施振榮像「神」。「我們看到的只有一小塊，可是施先生看到的卻是最高最高的等級。」一位參與轉型決策的主管說。

施振榮曾說：「企業改造可以分為幾個層次。層次最低的，是從原來的流程擠壓效率；其次是簡化或改善流程；第三種是改變組織架構；最高等的是建立新的經營哲學」。看來，這一次是最高等的改造了。為了改造，這11位成員必須不時的開會討論「變法圖強」。新宏電總經理王振堂說：「施先生的母親施陳秀蓮說，宏碁做不好不只是企業責任，同時也是社會責任。因為宏碁有40萬的股民，我們必須要照顧他們。」

組成「11人決策小組」，施振榮是有目的的挑選。「11人決策小組」收集相關資訊，並且了解最新趨勢、驗證未來需求，同時，來自各個領域的決策小組，也累積來自各個領域的創意思考和經驗，以便完整的整合新服務觀念和組織架構。他們說：「施先生和宏碁都『撩落去』了！」

施振榮曾經為了讓公司與員工有更大的成長空間，接任董事長一職後曾經許下承諾，「如果宏碁連續三年營收成長率未達15％，我就提前退休。」

1992年，因為宏碁的連年虧損，因此施振榮向董事會辭去董事長一職。但是這項提並沒有被通過，施振榮被挽留了下來。多年來，他一直是整個宏碁集團的支柱，也因為他個人的獨到見解，因此多次入選為最有影響力的企業領導人等。這一次宏碁二次創業，施振榮當然要「撩落去」！來自各地的11雙手

為了讓二次創業順利可行，施振榮特別從各地找來了IT人才，不定期的召開會議，只要這11位「密探」得知任何消息，都必須整理後再呈報小組知道，以便鋪好宏碁未來最適合走的路，為了宏碁的二次創業，施振榮可以說是卯足了勁在各地調兵遣將。

除了施振榮、王振堂、江博文這三位原本就主掌宏碁運作的舵手外，2000年加入宏碁的張善政、曾任職於外商公司的劉家雍，還有來自入口網站「蕃薯藤」的吳國維等，都是IT產業的一時之選。一位不願具名的「密探」說：「施先生的目的就是要吸取各方的經驗，看看別人，想想自己。」

宏碁在改造的過程中，多次在汐止總部，可容納40人以上的會議室召開。由於先前宏碁集團子公司眾多，為了參與宏碁的轉型計畫，許多子公司的負責人戲稱：「白天在子公司上班，晚上到總公司報到。」可見會議的集中與重要性。

為了讓旗下子公司、各地分公司了解宏碁的轉型，在臺北向各地媒體簡報完轉型的「微巨」架構後，施振榮、王振堂、江博文等人將開始展開「下鄉之旅」全省走透透。目的就是為了向各地的員工、主管宣示確切的轉型計畫。在臺灣本地完成宣導後，「微巨」才會開始像海外出發。
57歲老帥御駕親征

算算宏碁也有27歲了，3年後的而立之年，宏碁要讓面目全部改觀，從製造業轉型成為服務業。為了這個轉型，施振榮告訴下屬：「我也要開始跑客戶了。」1944年12月18日生的施振榮，這次為宏碁卯足了勁。

一位參與決策過程的主管說：「這次宏碁不是只有小幅度的變化，而是裡裡外外重新打造、徹底改變體質。」宏碁把旗下五個子單位「合一」，王振堂說：「安碁、太碁、元碁加起來就有300人、宏科900人，加上宏電的260人，在臺灣整併了1500名員工。」而且，「等到整個服務體系都確定下來後，新宏電會開始缺人。」一句話化解外界對裁員的疑慮。

施振榮口口聲聲說這一次是宏碁「第二次的集體創業」。和27年前不一樣的是，當時僅有邰中和、黃少華、林家和、施振榮、葉紫華五人創業；27年後，資本額成長了4萬倍，為宏碁抬轎的人則增加到11人。對新宏電來說，現在只是「early stage」，2002年3月服務啟動以後，宏碁才真的稱得上是「enabler」。屆時，也是宏電向40萬股民交成績單的時候。