到底是微巨？唯聚？還是危炬

自命為「新事業首席建構師」的施振榮曾經說：「企業應該每5年就再造一次。」宏碁第一次的再造發生在1992年，先前已有1989年的「天蠶變」和1990年的「勸退計畫」做暖身。第二次的再造，發生在1997年12月，宏碁推動「天蠶再變」。2000年12月，三造宏碁揭開序幕。

在此之前，施振榮曾經提過許多理論，施振榮自己說：「像微笑曲線、主從架構、iO聯網組織等，都是先有行動在做，後有理論支持。」2000年12月26日三造宏碁記者會上，施振榮面對「iO聯網與新組織」的疑問時，仍然面不改色的說：「iO聯網就是要以小搏大，這是宏碁的優勢。」

新事業的「巨架構、微服務」，被簡稱為「微巨」，但是這一次的新架構，宏電是秉持著「iO聯網」的理論聯合眾小廠、以小搏大的「唯聚」？還是可能一把火燒掉宏碁根基的「危炬」？二次創業v.s微笑曲線

施振榮說：「這是宏碁第二次的集體創業。」宏碁第一次的創業在1976年，目標是推廣微處理器；第二次創業在1986年，目的是建立國際化與自有品牌的實力；而第三度的創業，則是包含「新鮮」、「享用」、「每個人」、「每個角落」等幾個重大元素。但是，這豈不是自打「二次創業」的嘴巴？

從字面上來看，施振榮強調了「集體」，而且過去多半是形而上的企業體質改變。但是這一次，宏碁可說是從裡到外、徹頭徹尾的全新出擊。

1992年第一次再造的時候，施振榮提出了「微笑理論」。從最左邊的製造擺盪到最右邊的服務，兩邊都是具有高附加價值的所在，而中間，就是個人電腦的組裝部分。如果把「微笑理論」放大到整個宏碁集團來看，負責代工製造的緯創應該在最左邊，而正式轉型的宏電則是在最右邊。

不過，拿舊定義的「微笑理論」套用在新宏電身上，可能就行不通了。純粹是服務供應商的新宏電，沒有製造、技術，充其量僅有軟體事業仍屬於左邊的領域。但單憑軟體過於薄弱，「微笑理論」可能要重新定義。聯網組織v.s微巨架構

施振榮在2000年提出了「iO聯網組織」一說，但施振榮承認，當時的理論只是0.5版，是測試版。在iO聯網組織當中，每個單位都是獨立的，而且母公司的持股不超過50％。根據宏碁內部主管透露，宏碁近來不斷進行降低持股的動作，但因為正值轉型，因此稀釋股份的動作不夠明顯。

這與大前研一在「看不見的新大陸」一書中的觀點相當接近。大前研一認為，逐漸轉型成為網狀組織的企業，是因為產業影響力運轉的結果。21世紀新大陸的企業，必須將功能分散，並且與其他單位間接或直接的串連，形成一種「交叉共生」的關係，與「iO聯網組織」概念不謀而合。不過，在新宏碁的組織中，似乎又融合了「iO聯網組織」與80年代IT產業的矩陣式組織。表面上看來是層層負責的矩陣對應組織，但實際的運作，卻是以服務為前導，「牽服務一髮動全身」，各個單位都有所牽連。王振堂的註解是：「微巨是扁擔，串接彩券、服務兩個大籃。」沒有邏輯的危機、轉機

IT產業，吸引人的地方就是能快速累積資金，而且成長是爆炸性的。可是，這也代表IT企業的體質是脆弱的，因為企業必須不斷挑戰自己的上限。「微巨」對新宏碁來說，究竟是危機？還是轉機？在不確定的年代中，危機和轉機也變得沒有邏輯，未到最後，誰都不敢輕言論英雄。

管理大師Peter Drucker說：「每一個新經濟要開花結果，都需要10年時間。」施振榮也說：「企業每5年就該再造一次。宏碁沒有失敗過，稱不上反敗為勝！」一個變動快速，一個細心慢熬。未來10年，新宏碁要如何風雲再起、執掌新經濟？「微巨」當然不能成為「危炬」！