併購—高科技產業必修科目

最近生化科技股正熱，其中美國的Amgen公司更是其中的大熱門，令人訝異的是，做啤酒的日本麒麟公司，正是最早投資Amgen的大股東之一。「其實臺灣的高科技產業，也應該學習麒麟公司，怎麼利用賺來的錢尋找合適的標的投資，或是從事策略性的併購」臺灣法律通商事務所律師黃偉峰說。

黃偉峰曾在臺灣某高科技產業任職，之後到美國與日本工作，在日本曾參與麒麟啤酒投資當時仍是小公司，如今是生化科技界的巨人的美國Amgen公司投資案。最近幾年則成功為臺灣幾家廠商規畫併購案，從事創投工作。知識經濟或苦力經濟？

黃偉峰說：「到國外工作我才發現，臺灣IT產業人士的生活是最累的。我們賺的是結結實實的辛苦錢。臺灣的IT產業人士應該要想，在賺了錢以後，要如何利用這些辛苦錢。」他提出的方法之一就是併購，「如果臺灣的企業開始學習懂得策略思考，利用併購、財務操作，至少我們不必那麼辛苦，看景氣吃飯，這才是知識經濟。」

其實，對IT產業來說，併購其實不只是「躺著賺錢」的方法，而是一種生存方式。麥肯錫顧問公司指出：「無論是為了持續產品研發或是行銷，對高科技公司而言，併購是不可避免，而且必須持續進行的。」簡單的說，「不買就會死。」

麥肯錫公司分析，主要原因有二。首先，高科技產業變化的腳步太快，以致各公司必須以較為積極的的方式進行投資。舉例來說，在1993年名列高科技100強的公司，平均可以停留在榜上的時間大約有7年左右，但是到了2000年，卻跌落到只有3年。其次，高科技產業是「贏家通吃」的產業，以軟體業為例，軟體業63%的獲利就掌握在2%的軟體公司手上。併購是為企業買保險

麥肯錫顧問公司分析，對高科技公司而言，併購可以填補公司本身沒有的產品線，或是藉此打開市場，或以比較快速的時間取得某項技術或能力，藉以主宰市場。因此，在高科技業，如果不能成為該領域中的龍頭老大，就有被併購的危險。從事併購，等於就是替自己買保險。

麥肯錫公司比喻：「高科技業併購就像外科醫生一樣，最好的往往是最忙的，最忙的也常常是最好的。」 麥肯錫去年調查485家高科技產業公司發現，在金字塔頂端（即市值增加逾300億美元，股東收益年複合成長率（CAGR）大於39%的公司，執行併購的次數是競爭者的兩倍，進行策略聯盟的次數則最多十倍於競爭對手。避免併購跌跤，先設目標

然而，不可否認地，更多數據顯示，企業併購十件中差不多就有半數以上失敗，甚至不乏併購失敗，連原有的優勢都丟掉的例子。很多人就批評，很多併購背後所隱藏的其實是企業主的財務操作考量，不然就是公司領導班子「澎風」的結果，失敗後同時毀掉兩家公司。

要如何避免這樣的情況？黃偉峰的建議是：「最重要的是要確定公司發展方向，再訂定策略，選擇合適的標的進行投資或併購。如果沒有確定方向，就必須藉助專家，或是引進專業經理人，以企業現有的資源為基礎，再進行調整、諮詢、評估，再選擇投資或併購方向。」

麥肯錫公司指出，無論是康寧（已出售廚具部門，目前為光纖通訊的領導廠商之一），或是IT產業的英特爾、IBM、昇陽等成功的高科技公司，都有下列特徵：（1）從事併購前，都會設定公司目標；（2）只選擇可以完成或促進此一目標的併購案；（3）這些公司都懂得如何讓併購案在最短時間內完成，以免夜長夢多。最後，他們都懂得讓他們的併購轉換為對企業營運有利的價值。

很多人都有一種觀念，認為併購案必須花大錢，或是必須買下公司的所有股份，才能完成併購或達到併購的目的。黃偉峰說，其實不然。

黃偉峰指出：「企業併購的形式很多，除了基本的M＆A以外，還有很多變化形式，例如分割（spin-off）、股份轉換（SWAP），或是公開收購、融資併購（LBO）、管理併購（MBO）等，若能巧妙運用，你不一定要花很多錢，甚至可以融資併購。如果你有相關知識，懂得操作，也可能不用花錢，而且例子很多。」「小而美」最重要

麥肯錫則發現，那些頂級公司從事併購都是循序漸進的，這些公司很少會從事那種「一鳴驚人」（blockbuster）的併購，多數併購案不會超過本身公司市場資本額的1%，一口氣買下對方50%以上股份的交易更少。雖然這些公司的市值比一般的公司大很多，但是與其他小公司從事的平均7億美元相比，這些高科技公司的併購案平均為4億美元左右。

分析箇中原因，就是因為併購案小，才能簡單化，留下較多的時間做為雙方談判與整合內部之用。相形之下，大型交易反而容易因為牽涉過於龐大，期間的曲折，反而使交易結果與併購初衷越離越遠，最後導致失敗。

什麼時候適合併購呢？麥肯錫並沒有提供一個肯定的答案，只提出企業應該了解現狀，除去成長遲緩，且非核心的業務，再透過併購或投資，使企業跨入一個新的領域。

併購沒有天才，只能從失敗中學習

然而，不可否認的是，臺灣企業多半屬於中小企業，如何承擔併購的風險？麥肯錫指出，其實即使是嫺熟於併購的公司，也會有失敗的經驗，但這些公司從來沒有因為併購有風險就停止併購的腳步。而是從失敗的經驗中，學習如何提高併購的成功機率。

麥肯錫分析，企業成長有三個階段，即萌芽期、發展期，與成熟期。每個企業可以根據該時期面對的問題，訂定併購策略。

舉例來說，處於萌芽期公司的兩個當務之急是：（一）建立客戶基礎；以及（二）積極提升或改善公司技術。到了發展期，則必須持續研發，以維持快速獲利。一般來說，成功的公司會選擇四種方式達到目的：擴大營運規模、改善客戶關係、在市場上掌握某種平臺，並積極研發創新。到了成熟期，規模經濟的效益是否能夠顯現，就成為此階段的企業關注的問題。因此，擴充與整合就成為主軸。雖然企業的定價策略、資產管理、通路經營，還是很重要，但應該以這兩個主軸為主。

「其實所謂『知識經濟』說穿了沒有什麼，就是『知道與不知道』的差別而已。」黃偉峰說，「如果你能夠隨時懂得從公司發展方向與策略的角度去思考問題，就是一個開始。