趨勢科技成功轉型平臺企業，關鍵是3大改造策略

在趨勢待了17年的Ryan Pan，從研發工程師，一路成了研發部門總監級主管，過往大部分工作是帶領專案開發，從消費級產品到軟體整合專案，也遍及IoT智慧家居防護，汽車聯網安全等主題。但他現在的職稱是「Y Coach」，也就是RD部門的教練之意，這是趨勢組織改造後才出現的新職稱，反映出趨勢科技對於組織架構的思考，不同於一般企業的金字塔階層式架構。

在2024年Hello World臺灣開發者大會上，Ryan Pan分享了趨勢科技過去三年來的軟體研發轉型歷程：

Ryan指出，資安產業的三大挑戰，讓趨勢科技決定轉型為平臺公司，也設立了三大平臺企業的發展目標。首先，這樣的平臺必須能夠整合、相容第三方產品，第二是，能讓趨勢自家不同產品，甚至是第三方廠商各種產品的資料互通，方便從中尋找關聯性，來剖析駭客的攻擊路徑，最後一項目標是，平臺要能快速上架各種新產品，讓使用者用同一套方式來採用不同產品。

為了實現三大平臺目標，除了擁抱DevOps來提高技術敏捷力實踐之外，還需要組織面的改組。

趨勢科技的組織改造又可以進一步分爲三大策略，包括了新的同心圓蛛網組織架構，還搭配了兩項心法，一個是用來聚焦問題，解決問題的解題策略公式X=I+U-T，另一個則是用DevOps敏捷方法快速解決問題的敏捷執行公式Y=Q+A-N。Ryan強調，組織改組後，這是兩個趨勢科技內部不斷強調的心法。就像是一張凳子的三張腳，一隻腳都不能少，才能支撐起趨勢科技想要打造的新組織架構。

要了解趨勢科技的新組織架構的運作方式，得先了解這兩條看似簡單的公式，這是他們的核心工作心法，也是解決各種工作挑戰和產品開發課題，背後所用的思考框架。

組織關鍵心法1：解題策略公式X=I+U-T

在第一條公式X=I+U-T中，X代表了想要解決的問題。Ryan指出，如果能夠將問題定義清楚，就有機會可以找到適合的方法來解決。最擔心的是，問題定義不清，就算找到多有效率、多省錢的解法，但還是沒有解決到對的問題。

趨勢將一個問題的可能組成，細分成三類，也就是這條公式的右半部。三個字母中的I，代表了可預期的基礎架構變動（Infrastructure Change）。舉例來說，過去企業優先考慮採購伺服器硬體來部署一項業務，但現在會考慮先善用公雲來部署；或是過去軟體產品以Windows版，Mac版為主，現在還要多考慮手機App的版本，這些就是一種基礎架構的變動。「出現基礎架構的變革時，一定會帶來新的資安課題，這也是資安業者的新機會。」Ryan補充。像是5G普及，汽車聯網，都會增加更多駭客的攻擊面，從電腦，手機，雲端服務，甚至延伸到汽車，這也都是典型的基礎架構變動。

有了變動之後，對使用者帶來哪些的行為改變，就是第二個字母U，指使用者行為的變化（User Behavior Chage），因應新的基礎架構變動後，改變了哪些使用者的習慣。

X來自I還要加上U，是指，思考一個問題時，除了了解基礎架構的變動，還要加上使用者行為改變的觀察，一起考慮。最後一項T則是指資安威脅（Cybersecurity Threats），用減號代表了，這是需要降低或防堵的威脅。

為了凸顯X（釐清問題）策略的重要性，趨勢還將內部的產品經理（Product Manager），統一改名為XPM，代表了這位PM就是要負責解決某一個（Ｘ）問題的產品經理。當他要提案時，首先要清楚表達，這次改版想要解決的問題是什麼，尤其要用第一條公式，清楚、準確地描述他面臨的問題。

組織關鍵心法2：敏捷執行公式Y=Q+A-N

「問題定義明確後，下一步就是要有效率的解決這個問題。」Ryan指出。Y指的就是，最後要找出如何用DevOps解決問題的作法，其中也包括了三個組成元素，用三個字母來代表。Q代表了必須動作要快（Quick Move），待解問題定義清楚後，要考慮如何更快執行。過去，趨勢開發產品時有很多考量，為了因應各國習慣、法規的不同，數百萬人規模的部署，得花很多時間來回討論、確認如何確保產品的品質。

後來，趨勢定義快動作策略的做法是，可以很快先做出一個解決方案版本，這個版本可能還不夠完整，甚至是沒有達到上市等級的雛形版本，像是先推出不用保證可用性的預覽版本。例如一個全球發展的產品改版，可以很快先在臺灣推出英文語系預覽版本，而不用進行全球語言支援的作業。

有了Q行動，還得搭配A（Adust），想辦法搜集各種顧客回饋，若試用客戶抱怨新版不好用，需要其他什麼功能，就要考慮能不能很快調整，提供另一個新版給顧客，就像敏捷開發的實踐概念，盡可能將每個開發衝刺縮短，更快速迭代，讓交付的產品逐漸達到客戶滿意的版本。最後一點，還要同考慮如何排除或降低負面影響（Negative Impact），也就是N字母。採取快速行動，快速迭代調整的作法，也得思考可能帶來什麼樣的負面影響，像是重視品質的銀行業這個節奏或預覽等級的版本，就得針對這類顧客來客製開發做法。

講究Y=Q+A-N這一條公式，就是要盡可能用DevOps方法快速解決問題，趨勢甚至將部門主管的職稱，改成了「Y Leader」，或是扮演輔導其他團隊實踐DevOps的Y教練名稱。

同心圓蛛網組織三大關鍵角色BBT

以上述兩大心法為運作框架，趨勢將原本的金字塔型階層式組織，重新改組為更扁平式的同心圓蛛網架構（Radial Web）。傳統的階層式金字塔架構，依據功能分工成不同的部門，例如研發部門、QA部門等，再細分任務到不同的開發團隊來解決，層層分工，也各有各自的報告線。但在新的蛛網扁平架構中，趨勢將研發團隊的上下層報告關係，精簡到只剩下三層，工程師、工程師的主管，然後就直接回報給CTO。

階層式的組織架構，每一個團隊各自負責他背著賦予要解決的問題，盡可能找出最佳解法。例如研發團隊盡可能優化所寫的程式碼，QA團隊盡可能提高測試的自動化程度。

為了分工，階層式架構中的部門與部門之間需要有明確的介面還有卡關來控管分工的品質，甚至會白紙黑字的定義，例如研發團隊要有技術文件，還要完成審查，QA團隊才願意依據規格文件內容，接手後續的測試。

「每多一種團隊，多設一道卡關機制，整個開發流程就會越來越長，效率也會越來越差。對趨勢來說，這就是一種孤島（Silo），轉型計畫有一個重要中心思想，就是要打破孤島式的穀倉效應。」Ryan繼續解釋：「沒有什麼事情，一定要特定團隊才能做，或是一定要有人完成一份文件，你才能展開下一步工作。」

在新的蛛網架構中，為了解決一個任務，就可以組成一個專案團隊，成員不會都是同一種角色，而是不同職能工程師。「這樣的團隊還要負起完整，端到端的責任，這個團隊所做的任何事，成敗都由團隊負責。」Ryan強調：「採取新的組織架構和團隊當責制度後，「大家是為了最後的結果而一起合作，而不是為了我的位置而合作，這是很大的改變。」

趨勢這種蛛網團隊模式，也有一個名稱是「Team of Teams」，源自一位美軍四星上將撰寫的領導管理著作，中文譯名是《 美軍四星上將教你打造黃金團隊》。

在這種黃金團隊的成員，包括了三種不同能力的角色，分別是建造者、橋接者和教導者（Builder、Bridger、Teacher），趨勢簡稱為BBT。這是指在原有的技術職能之外，在團隊中的所扮演的角色，也代表了這名成員所具備的能力。例如團隊領導者往往也可以是這個團隊的橋接者之一。

圖片來源／趨勢科技

建造者是負責做事的人，像是研發工程師，QA工程師，設計師等，建造者是團隊成員的大宗，專門解決不同需求的任務。此外，在黃金團隊中，至少需要有一位橋接者。因為這一種新的團隊形式採取了任務導向的設計，一項產品專案可能涵蓋了多項任務，需要好幾個團隊合作，各自解決不同的任務。在趨勢，一個團隊至少10到12人，若有5個團隊加起來就超過50人，想要讓每一個人彼此溝通的複雜度相對很高，需要有一位或多位橋接者。擔任橋接者的成員，得相當清楚整個產品專案的目的，更要對齊公司的發展目標，凡事以公司優先目標來思考和協調，他是扮演跨團隊協調角色，團隊負責人往往也會身兼橋接者的角色，或者是指派擅長溝通的成員擔任。

除了建造者和橋接者，第三種教導者的角色也很重要，他要負責不停地吸收各種知識和資訊，分享給團隊其他成員，讓整個團隊共同成長。「架構師就很適合扮演教導者的角色。」Ryan補充。這樣的BBT團隊角色設計，是趨勢科技同心圓蛛網組織順利運作的秘訣。

轉型平臺企業的五大改變

為了轉型成平臺企業，趨勢科技重新改組了原有的組織結構，不只單單只有改用了同心圓蛛網組織，過程中，趨勢科技還是持續不斷的調整作法和配套的制度，找出更多讓架構順暢運作的措施。其中有五項重要的改變，也是能夠落實新組織架構的關鍵。

第一個改變是，從關注自己產品專案的發展，轉而聚焦全公司整體的業務成長。趨勢每一季會定義出一份全公司的優先順序排名，以強迫排名的方式，清楚排列出每一項重要發展目標的順序，再依據這個優先順序，安排人力到優先度最高的項目，依序往下。

當有新產品的開發需求時，則從優先度較低的工作專案中，調度人力，不足再逐漸往上找人。趨勢這個優先順序排名是全公司公開的透明度，而不是只有關鍵少數才知道。

也因為有了這份全公司的優先度排名，原本每個產品的產品經理，各有會定義自己的產品藍圖，各自安排進度。現在，所有產品藍圖都變成了次要優先的項目，得先以公司優先策略來思考，可以讓跨團隊、跨部門的資源調度更快更容易，優先度越高的專案，越容易獲得資源，這是第二項改變。

第三個改變是，過去以產品為中心的團隊，現在依據不同的任務，一個團隊有各種不同的角色，新的團隊變成了有能力自我管理的團隊，而不是傳統金字塔組織那種由上而下的權威型的命令式管理，這也讓團隊更能夠適應不斷演化的新課題，來解決問題。

對原本的主管來說，過去以日常例行性管理工作居多，在新的組織架構中，主管的主要工作轉而負責激勵團隊，讓他們從事更優先度更高的任務，這是第四項改變。

因應新組織架構，趨勢科技的績效考核方式也和過去完全不一樣了，過去主要由主管決定下屬的績效，現在轉而由團隊、甚至是其他團隊等其他多元方式，來共同衡量一個成員的貢獻度和績效。

趨勢科技從2019年啟動轉型，先從技術面變革著手，花了兩年推動DevOps實踐的普及，接續也展開組織改造工程，用同心圓蛛網架構，取代了原本的階層式架構，更陸續累積，發展出各種不同的心法，實踐作法等。

例如另一篇文章一開始提到公司層級站立會議，就是其中一項實踐，由執行長帶頭和研發部門天天開站會，全程錄影也公開，有了這套溝通方式，任何政策調整，在會議上就可以說明，想要與沒有參加的人溝通，也只需要將會議錄影連結寄給對方即可。

另一個重要的轉型實踐作法是，「資料驅動決策」，趨勢希望所有的決策都來自數據。他們也發展出一套資料驅動決策的四步驟策略，第一步先「閱讀資料」，先理解資料，了解這些資料的脈絡和相關的資訊。接著再「分析資料」（第二步），從不同面向來解釋和比較這些資料。

第三步是「問問題」，用發問來探索這些資料背後的現象，建立這些量化資料和其他質性資料之間的連結。最後一步是「行動」，綜合整理所有資料和分析後，決定要採取什麼樣的行動。為了累積這些決策可用的資料，趨勢科技在產品發布同時，也會同步建置好相關的資料搜集機制，更要符合機敏法規、個資法規的要求，不用等到後來有需求才開始搜集。

在展開平臺轉型後，趨勢科技也改變了新人上手培訓方式，過去每當有新鮮人報到後，直接分派到不同團隊中，現在則統一先進入一個Multiverse團隊（多重宇宙），這個團隊會組織多個由新鮮人組成的任務小組，搭配1到2位資深工程師，帶著新人來承接專案，用「做中學」的方式，熟悉趨勢內部開發流程、開發技術和工具。

趨勢也開始採取「內部開源」（Inner Source）作法，將公司內部的程式碼，在企業內對所有人開放，這也是另一種打破資訊穀倉的策略，讓內部有興趣的高手，看到原始碼後，可以提供更好的修改建議。這些都是推動平臺轉型後的新作法。

「轉型之路沒有截止日，而是不斷演進的過程，即使到今天，趨勢內部仍就不斷討論，如何改善，如何更有效率，又能兼顧公開和透明。」這是站在趨勢科技30年來最大規模轉型第一線的Y教練Ryan，最深切的體會。