A、B計畫初步成績單出爐，2004年完成全球運籌！

A、B計畫的宗旨在於透過電子化幫助企業轉型，包括企業模式（business model）、流程模式以及IT模式三個轉型層級。企業模式包括決策創新與企業關係的改變；流程模式轉型則包括工作關係與工作內容的改變；IT模式則包括IT應用與IT基礎建設。

A、B計畫審查委員，同時也是政大企業管理研究所教授黃思明觀察臺灣廠商的表現，下了個結論：「臺灣廠商IT能力強，應用能力弱，IT模式上的成績差強人意，但流程模式和企業模式則有待努力。」

企業模式轉型是最難的。過去臺灣在爭取國際大廠訂單時，習慣以成本策略競爭，但是現在除了價格和品質，必須在彈性、速度和批量上較勁：當廠商改單時，是否可以迅速回應？下單後要多久才能夠交貨？黃思明說：「速度不應該是以『天』計算，而應該以『小時』計算。」另外，他也特別強調「批量」這個因素，過去臺灣習慣接大單，但不見得有能力接多張小量訂單，他表示：「當產業走到這個程度，已經不是製造業，而是一種流通業。」

他期待透過A、B計畫，能夠讓接單過程變得很順暢，訂單可以統一從臺灣發出去，2004年做到全球運籌，只須在臺灣總部做「一個」決策就可以順利運行。黃思明半開玩笑地說：「否則像大同在海外有這麼多個分點，林郭女士（大同執行副總林郭文豔）每個月可能有20天要在海外飛來飛去。」

在流程和IT模式轉型方面，最重要的是KPI（關鍵績效評估），包括電子採購系統是否完成、連線的供應廠家數、速度、達交率等等。黃思明表示，廠商們個個都交出一張看起來很漂亮的成績單，但是這些廠商提供的數字卻很耐人尋味，有些廠商略有灌水之嫌。

他舉例，以達交率955為例，按照戴爾的定義，955應該是從顧客下單到顧客收到貨，95％的訂單在5天內交貨，但是臺灣廠商提供的數字卻可能是從臺灣總部轉到海外工廠的時間，此外，用品項還是用成品計算？交哪些貨？都有相當多模糊空間，黃思明笑說：「按照模糊的標準，8010（80％的訂單10天交貨）都可以掰到955。」

黃思明感慨，A、B計畫是一個全新的應用，但幾乎所有的經費都用作「執行」，極少應用在「計畫」和「考核」上，至於「研發」更是付之闕如，他建議，應該分撥一定比例經費用作此三用途，對整體計畫的運行將會有更大助益。