25年職涯不是為了金盾牌

臺積電董事長張忠謀一語引發「Morris核爆」，你怎麼看待下半年的景氣？

再辛苦的產業也會有成功的公司，再成功的經濟也不能保證每家公司賺錢。張先生用產業分析環境，但我卻認為市場會起伏與活躍。

現在我比較不擔心市場成長有多快，而是關心市場轉型時，IBM能不能提出新的價值觀、新的value system加在產品與服務上。除了價值，如果把通路調整好，一方面可以成長，一方面經濟好轉時，也會跟著起飛。IBM接下來3年的亞太區計畫是什麼？

IBM看到的動力有四塊：第一，企業不斷談論怎麼提升效率，效率來自很多流程的整合、降低成本。第二，美國911事件後，很多企業對永續經營體認更深。企業如果可以降低成本、提升經營，就會加重投資。

第三，產業走向open movement是趨勢。過去IBM談談Linux，或是grid computing（格網運算），就是典型的產業標準。第四是供應商有沒有研發、投資，或帶領改變。產業可能有起伏、好壞、興衰，但卻要能夠因應環境的改變。

舉例來說，IBM的伺服器全球市佔率達27％，這代表還有73％的企業使用非IBM的伺服器，假如上面所說的四項都可以做好，IBM就會繼續成功。我的計畫就是透過夥伴做好這四項，而且不要和競爭對手一樣。因為你不斷在創造價值，所以事業才不斷創造高峰嗎？

倒不是我自己，公司要成功，就必須了解整個市場的改變。回過頭來，我們是不是也有新的價值可以貢獻出來？像我現在的工作，可以看到IBM全球的發展，同時也要隨時問自己：「企業需要的方案到底是什麼？是不是可以符合他們的需求？」你有什麼成功的秘訣？

我自己啊？我今年在IBM第25年，我自己沒有很注意QCC金盾牌，直到上星期我亞太區老闆（IBM亞太區營運總裁北城恪太郎）說：「凡是QCC的成員，可以按照興趣，邀請任何人來參加聚餐。」我才記起來。

上禮拜在日本，他在東京一個私人的俱樂部安排中午聚餐，我心裡有個感觸：每天做同樣一件有趣的事情，心裡頭很興奮，所以感覺不明顯。

當時亞太總裁講了一些話：「現在產業的變化很快，人力變化也很快。但是IBM舉辦的QCC聚餐，不是只有請你吃頓飯而已，而是認為你是一位25年的同仁，公司祝福你進入新的里程碑，鼓勵你25年才開始。」

當年進IBM時，很多同仁說：「我不要做長期，2年以後，我要唸書、要轉業！」這沒有對錯，20年前就已經有這種想法。說到成功的秘訣，我想問的是：你有沒有辦法在同一個工作或角色上，保有長期的熱情？有這樣的認知就夠了嗎？

某一個時點，會有很多成功的事業與不成功的部門，有熱門的產品、有不被看好的設備。在某一個時點，會有大家都看好的市場，也會有大家看淡的領域。這些都不重要，成功會屬於那些願意看長遠未來的人。

北城恪太郎提醒我說：「IBM要留下一個印象，就是IBM還是很關心25年以上的同仁。」這並不代表IBM不會做一些積極的動作，例如提早退休等等，因為這是一個競爭的環境。

但是這是公司的基本價值！IBM在乎長期一起打拼的同仁。15～20年前，臺灣成長非常的快。當時大家都說：「人才來不及培育。」我還記得當時的友商，政策就是高薪挖IBM的人。來不及培養嘛，挖角最快！健康的產業是集眾人之力培養下一代，我鼓勵大家看長期而不看短期。惠普會釋放出很多有「意外人生」的經理人，你怎麼面對？

我覺得你問得很對！IT產業不斷在變化，第一個心得是接受新工作時，一定要有「計畫」。如果私底下問我的同仁，答案可能是IBM很短視、很現實。可是沒辦法，速度一定得快，但是對同仁，眼光就要放遠。

而且，我每接一個工作，就假設如果做得不夠好，IBM隨時可以把我換掉！今天接亞太區副總裁1年了，我心裡還是隨時準備明天可以下臺。

這個心態對事業會有兩個幫助，第一是做對的事，不能說「副總裁」頭銜大，就可以隨便下決定。IT產業很實際、很競爭！做得好，效果很快，對應到事業就是步步高陞，做不對，產業競爭對手馬上就換牌、洗牌了。

帶隊者要有一種知覺，就是明天還有沒有機會跟同仁一起打拼。IBM人才很多，為什麼要我D.C.錢去做這個工作？我告誡自己：隨時都應該準備好面對挑戰。這麼想，戰戰兢兢的感覺就出來了。

第二，以年紀來看，沒有什麼資深跟資淺之別。很多資深的主管，他們接受科技的速度、韌度都不會輸給資淺的同仁。產業變動時，要問自己：「整個團隊是不是都有年輕的心，而且不斷改變。」假如一個工作25年的同仁，像我，在這個變動的產業中，25年並不能給你任何的承諾。因為IBM仗著年輕的心和團結，所以兵來將擋，水來土掩？

IBM成功的部門幾乎都是這樣。一個領導者，不能看得遠、變得快，就會被取代。例如惠普是IBM的挑戰，也是機會。IBM千萬不能低估對手，假如輕敵、驕傲，就會失敗。商場上的競爭一定有贏有輸，你怎麼面對敗陣之事？

我發現，年輕團隊不太喜歡講輸的事情，所以有兩種情形，一種是大家矚目的案子，輸贏大概都知道，另一種行為，就是輸了也不知道。

我堅持層層檢討輸的原因、化輸為動力。不過，大家在意的好像還是商場的輸贏。事業夥伴的輸贏也很重要，我常說輸掉一個客戶很可惜，可是輸掉事業夥伴影響更大，因為夥伴有很多客戶。但是，輸掉一個有前途的IBM同仁，比輸掉事業夥伴更嚴重，因為同仁可以handle更多的事業，不容許損失！