上行下效才能順利導入CMMI

就妳的了解，全球軟體產業，包括歐美、印度、中國大陸等在CMM／CMMI認證方面的進展如何？

1987年由SEI開始推行CMM認證，從1987年2001年為止，全世界約有1368個組織進行過CMM認證，大概分屬於456個公司。當中約有4%，相當於60多個組織通過Level 5，通過Level 4的組織約4.6%，通過Level 3的組織約19.9%，通過Level 2的組織約33.5%，而卻有38%的組織都還停留在Level 1。

以國家分布來看，大部分都還是分屬美國與印度的公司。美國的軟體市場約佔全世界的三分之二，某些美國軟體廠商都會要求該公司的軟體代工商必須通過CMM的認證。印度就是因為靠著CMM的認證，在軟體代工部分成為異軍突起的軟體代工兵團，因此接獲許多美國訂單。歐洲國家近幾年來也努力推行，例如法國與英國是推行較為普遍的地區。另外，中國大陸目前更非常積極地推動。

但是，臺灣軟體廠商多半還是停留在Level 1的狀況，也就是軟體開發過程裡的程序並未被定義，因此常會顯得漫無章法。臺灣軟體廠商早期開發軟體時並不太重視整體專案的流程品管。但事實上，推行CMM／CMMI認證對軟體廠商絕對有益處，這只是一種習慣問題。1998年時SEI對CMM做出調整與改進而推出CMMI，全世界大約只有10個組織通過CMMI認證。CMMI各層級間的過程演進為何？

CMMI為軟體開發過程提供一群模式，例如軟體工程、系統工程、整合產品與流程開發、供應商的管理等。CMMI與CMM一樣也分為5個等級，透過成熟度級別的演變讓軟體研發具有一定的流程與品質的控管。

5個層級分別為：Level 1時，相當於一般軟體公司剛開始的狀況，沒有整體規畫的流程，也就是說在執行專案的時候各行其是，並不是管理式的方式。到了Level 2時，所執行的專案將有一定的流程進行與管控。Level 3屬於定義的階層，不只是專案還有整個組織都有一定的計畫與管理流程。Level 4時，組織整體數量化的管理，進升到可以有效的運用過去的數據來預估時程、人力等，利用統計的方法來對專案進行有效的預估。Level 5則是最佳化，在這個階段組織要能持續的創新，並可以持續革新與改進作業流程，透過前4個階段所建立好的基礎，不斷對組織進行改造，將可達成更好的效率並且提升競爭力。

另外，這5個層級又分兩種表述的方式：第一是分段式表述，這部分是每個流程領域都需要通過檢定。第二是連續式表述，可以針對公司所需加強的項目，選擇某些流程領域進行導入，並通過檢定即可。連續式表述是CMMI新增加的方式，不過目前大多軟體公司還是採用分段式表述。導入CMMI的關鍵為何？妳曾遇到哪些困難？

導入CMMI過程當中，一定要制定一個屬於公司並且適合公司本身的流程。符合公司的文化制度進行改造非常重要，並不是套用既定的模式就可以達成。

推行CMMI過程最困難也最具挑戰性就是，全部專案都能實際執行上軌道。因為，公司內部有一定的專案正在進行中，可是又必須從中抽出一些人專門執行CMMI，也許執行人員不習慣或是忘記，加上專案的時間太緊，壓力過大，因此一般工程師都會出現排斥的狀況。所以「協調」也變成施行CMMI認證過程中的關鍵因素之一。

以碩網的經驗，剛開始自行研讀書籍報告，再採用輔助的軟體工具。可是，後來遇到瓶頸，即使花費龐大的經費卻不見成效。檢視全盤並重新規畫後，我發現原先導入的情況是以軟體工具為主，當流程與計畫一定要符合工具的需求就會受到許多限制。

其實流程的制定最重要，工具只是輔助。經過調配後，再繼續執行就順暢許多。因此，不管在版本的控制、或利用工具的自動化來減少人力等，都可以讓組織達到更精準的狀態。導入CMMI認證遇到困難該如何解決？

導入初期一定會遭遇許多排斥，除了要盡其所能的不斷進行溝通協調之外，更重要的是需要公司從上到下必須凝聚共識，尤其是由高階的經理階層帶頭，往下推行至每一個階層，並且親自帶領團隊上訓練課程，針對公司目前遇到的問題進行改善，並告知導入CMMI後將可能為組織帶來什麼樣的益處。

另外，導入CMMI認證並不是只有推行的人懂就夠了，而是要讓公司全面都知道其重要性與意義。而且，一定要組成專門團隊來推動，其中至少需一兩個專職負責這個計畫的人員。

在人力方面並不一定需要增編，雖然每位員工的負荷量將會增加，可是誠如我之前所言，這只是一種習慣問題。如果是長期推動，公司內部這樣專門的團隊就勢必要存在，將來就可將這團隊演變為稽核的單位。

以碩網在CMMI的認證部分，我們盡量管控人力運用的時間不會超過原本工作的10%。至於，財力上則約花200多萬元購買軟體工具，而認證的顧問費用也是一筆不小的金額。聘請國外顧問公司協助取得認證，可能會遭遇到什麼樣問題？

顧問公司對沒有經驗又想導入CMMI的公司是相當重要，因此需慎選有實際導入過CMMI的顧問公司才能對公司有所幫助。如果只憑藉參考書籍，將可能產生實際推行上的瓶頸。

因此，我建議可以先從顧問公司或參加相關課程得到想法，再針對公司應該加強的地方請求顧問公司的協助，或者也可以延攬對軟體工程領域熟悉的專業資訊人才進駐。

另外我認為，導入CMMI認證並不一定是要以通過CMMI的評鑑為目標。也許有成本、經濟因素與專案、客戶承諾等考量，趕著通過認證往往會使得壓力過大，公司包袱過重。因此，企業組織若能體認導入CMMI可以幫助企業進行全盤組織的改善才是重點，當然如果能通過認證更是有加分的效果。