請分享貴公司去年參與的比賽過程?有哪些廠商參與競賽?意義為何?

我們是將文曄電子的導入案例參加比賽,還有其他大廠如FileNet、Staffware或Ultimus等參與,我們是十多個角逐者中公司規模最小、客戶規模也是最小的隊伍,也是第一個臺灣廠商拿到這個獎項,除了產品能力和專案受到肯定,我們提供的專業服務能為客戶帶來高使用效益,我想是我們獲獎的最主要原因。

由於文曄有整合海內外公司據點資訊系統的需求,要把Portal、ERP等應用透過BPM的串接,做到B2B自動化,並且能進行內外部的控制和管理。這一個專案導入約花2到3個月。請談談您的創業過程。返臺創業後,當時的市場環境如何?發展至今,有哪些改變?

我們幾個過去在AT&T工作的朋友,看上了臺灣製造業供應鏈的發展潛能,在2000年的時候聚在一起開創了超義科技。BPM像是工具,當時很多人不懂或不知道如何用,臺灣也沒有BPM的專家,顧問服務的能量無從發揮,一開始公司經營得非常辛苦。2002年BPM的概念和商機在歐美走紅,我們技術開始商品化,2004年臺灣市場的需求浮現。

多數企業都以ERP為企業核心資訊應用系統,軟體的流程主要依照訂單或銷售流程而訂,且以人為中心累積資料,人與人或人與單位之間並未有自動化流程串接,訂單可能因為某個關卡延遲,需要半天或好幾個小時才能簽核;加上多數製造業都已將生產基地移往中國(研發留臺灣),兩岸三地據點之間的公文文件或訂單的溝通或流程控管,都要靠BPM。

我們幫一家製造研發廠商導入工程變更流程。未導入該解決方案前,雖然有PLM,但兩岸人員時常有頻繁的傳真檢查或信件往來,人為操作程度仍相當深,第一階段整合ERP和PLM花了半年的時間,流程經過調教並自動化後,已經有90%的工作不需要人介入。

另外一個最成功的例子就是戴爾,為什麼他的獲利能比其他同業還要來得高?因為它在銷售流程模式做了創新,減少通路這一層的延遲和剝削,賣相同的產品卻可以獲得較高的利潤。對於戴爾來說,它的核心管理系統是已經跨系統整合的商業流程,很少人會提到他們的ERP、CRM或SCM等部分。您剛剛說BPM才是管理系統,請進一步解釋。目前市面上推出BPM工具的廠商很多,貴公司和這些競爭者的差異或優勢為何?會面臨什麼樣的挑戰?

BPM以工作流程為核心,以各應用軟體或資料庫為橫軸,組織或部門關係為縱軸,透過入口網站作為使用者介面。而市面上所謂的工作流程軟體,仍然只是電子表單的傳遞。

回到剛剛ERP等應用軟體的例子,這一類的應用軟體缺點是無法彈性修改,即使要修改,也要花大半的功夫。如果某張訂單或某文件需要跨部門、兩人以上審核或資料彙整,可能還要設個人員專門進行控管或手動彙整的工作,實際上的流程並未減少,效率未提升,只是把資料數位化並儲存而已。

目前市面上號稱作BPM的公司,他們推出來的產品仍非常應用(AP)導向,意思是什麼?如果一張訂單牽涉到3個部門,AP導向的軟體會一關接著一關處理,流程是寫死的,屬於封閉性的系統,需要花大功夫修改;我們的產品屬平臺導向,結合平行處理概念,將訂單送到三個部門主管手上,再統一彙整到ERP或其他系統。

我們的平臺能開放地整合其他系統,且修改流程只要重設規則,不用花太多力氣改程式。有處理退件的機制。 我想最大的挑戰會來自於:資訊人員不懂商業流程,或系統過於複雜,要熟悉我們的平臺之外,MIS也要有足夠的知識處理BPM和其他系統的整合。接下來您在市場策略方面有什麼想法?對於有意導入BPM的公司,您的建議為何?

既然是平臺和技術的提供者,我們和夥伴如IBM的合作會更密切。我們定位為Process Service提供者,不光提供技術而已,還有產業流程的規畫顧問和諮詢服務,未來將培養更多的高階流程顧問人才。目前客戶有奇美、日月光、長榮和流通業等。

ERP、HR等結果論的應用軟體已經是e化舊觀念,一套軟體一套資料庫的模式讓企業資訊系統日漸繁雜,且系統間彼此獨立互不相通,未有任何流程的概念。我建議企業在思考ERP或HR系統時,不妨將BPM考慮進去,並進行企業流程再造(Process Reengineering),把不必要的流程去除,將流程合理化,訂定流程改造目標和檢驗標準,並持續改善。

黃仕鎮小檔案:

黃仕鎮曾服務於美國AT&T貝爾實驗室達五年,為AT&T研究中心物件導向設計概念委員會 (Object Oriented Technology Committee) 成員,協助AT&T內各研究發展計畫演進至物件導向式設計概念和Web-based N-tier系統架構,增進系統運作能力和未來發展的彈性。紐約大學碩士、博士、臺灣大學學士。曾創立美國123soho.com。1998年獲得 Software Excellence Award。

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