財務部門要求，喬鼎導入ERP

多數企業推動e化的過程，多半是從上往下，也就是透過高階主管的支持，擬定政策向組織各部門推行變革。

位於新竹科學園區的喬鼎則不同，它是先累積多數使用者的要求，再由主管們組成的委員會（Steering Committee）決定採用什麼解決方案，經過部門的溝通和協調後建立新流程，從此確立制度。IT部門像醫生，病人要主動來求診

喬鼎認為，企業導入IT主要有3大目標，第一要產生公司價值，整體戰力向上提升，前提是要讓IT和商業價值密切結合；第二則是要以服務導向，像電信或金融等服務業一樣，強調創意，喬鼎沒有生產線，多為工程師，生產製造的部分多半委外開發，不需庫存，人的價值很高。

第三是關於人的培養和改變，IT不是行政人員，寫寫程式或管管電腦就好，他們喜歡新的東西，不應該只是絕對的IT人員，要授權給他們一同推動組織的變革管理；IT要整合每個部門，主管要鼓勵旗下的資訊人員，積極和用戶溝通，像醫生一樣，找出問題，而不是只有專注在技術或開發本身。

由於喬鼎的分公司或據點分散於歐美各地，當初考量企業資源規畫系統就以國際品牌為主，最後選擇甲骨文的ERP。

其中較為特別的是該系統的採購需求是來自財務等其他部門，並非喬鼎的主管或資訊部門主動提出專案計畫，而且資訊部門人員在用戶意見成形前是採取消極被動的態度，也就是說，並非一頭熱的鼓勵組織E化。

由於財務部門需要整理來自各部門的資料，並製作成報表，在匆促繁忙的情形下，這些工作可能造成很大的負擔，影響其最主要的任務，加上知道其他公司也都在用ERP，工具需求就逐漸在員工的心中成形。IT是樹幹，是制度和企業文化的介面

喬鼎認為，上下不能混為一談，意思是說，IT專案如果是從上層命令執行，一定會引起員工的抗拒，特別是老員工，如果遇到這樣的情形，應該要激勵他們，說服他們了解使用新系統的好處；從下到上比較能減少員工對於改變的抵抗，資訊人員要了解每個部門之間的隱藏性議題（Hidden Agenda），否則跨部門的流程串連會有較多變數。

另外，CIO要有和高階主管對話的能力，增進包括語言或溝通技巧，對話議題要能暢談企業願景或公司價值等，因為IT資訊架構是建立企業制度的基礎，也是新人了解企業文化的入口；一套IT系統多半會用到5到10年，它就像樹幹一樣，即使人員異動或流程調整，枝幹還是會屹立不搖。

喬鼎採用甲骨文的企業資源規畫，並透過IBM採購Darsault的產品資料管理（PDM）Smarteam，為了確實推動IT治理，他們陸續導入流程機制，喬鼎說，導入工作流程才是企業自動化的開始，對IT人員也是更大的挑戰。


喬鼎小檔案：

喬鼎資訊1988年創立於美國矽谷，1990年推出全球第一片IDE／ATA硬碟加速卡，確立市場地位，並於1991年將總公司設於新竹科學園區，營業據點遍及美國、歐洲和中國等地區。目前該公司員工共220人，資訊部門共有8人，臺灣有6名，美國有2名。

喬鼎發跡於矽谷，但商業價值中心在臺灣，資訊中心也隨之設在臺灣，整合來自歐美和中國的資訊。