從CIO到CEO

CIO的下一步

有人戲稱CIO為「Career Is Over」，這個說法在幾年前或許還對，當時CIO很難再超越；但現在可不見得，CIO絕非職涯的終點，卻可能是邁向CEO職位的新起點。

從後勤支援走向前線決策

未來的IT部門將轉型為企業經營情報提供單位，CIO距離核心經營階層也將更近，有機會參與、了解企業決策過程。

走向CEO ：CIO的優勢與挑戰

有志晉升管理職的IT人，本身的IT技能、邏輯能力、對企業運作的了解是晉身CEO的3大優勢；但CIO在CEO必備的能力上欠缺商業概念與領導溝通力，而IT人濃厚的技術本位也是走向CEO之路的絆腳石。

成功轉型CEO的CIO

	盧峰海：用IT重新整頓瀕臨破產的企業 近10年來，中船的員工遭逢裁員、減薪，薪資的減幅高達35％，「人心都跟著縮水，哪還有力量打仗」盧峰海認為，當務之急就是鼓舞士氣，方法有很多種，但是他選擇從最為熟悉的IT切入。
	斐信祐：和王永慶吃了5年的午餐，學會管理 斐信祐的轉型很順理成章，過程沒有太多爭議，因為30年前他就了解不能為IT而IT，必須緊扣企業經營，「這是台塑經驗帶給我最大的資產。」在台塑的歷練讓他得以熟悉企業管理的實作，才20幾歲，就下工廠觀摩，從原料、紡紗、織布、染色到最後的成衣，親眼看整條供應鏈的作業，「我的流程觀因此而建立。」他說。
	呂新科：接班2年，業務量飆漲60% 文大推廣部執行長呂新科認為，當IT真的解決組織問題，改善工作效率時，IT就不只是技術，透過CIO及企業主的努力可以拉高至企業策略的層次。面對當時升任時的反彈，呂新科備感壓力，也明白自己的限制，在CEO的就任典禮上，他對員工這麼說：「我不是聰明的人，但我會努力建立一套解決問題的機制，讓這個組織變得聰明。」
	張永昌：重看IT，向CIO要STP 從遠傳電信CIO的角色轉換後，再重看IT另有一番體悟，他認為，CIO如果連組織的STP（Situation、Target、Proposal）都看不清楚，IT的投資只是白花錢。他說，20年前，IT的作用是改善企業流程，有著為企業加值的功能，接下來是幫企業節省成本，然後走到幫企業創造市場價值，現在，IT要進入協助企業創新的階段。

CIO的下一步

CIO是Chief Information Officer的縮寫，不過，也有人戲稱為「Career Is Over」，意指當上CIO職位，雖說是資訊人員職業生涯的最高峰，然而也是職涯的終點；一來是因為CIO不好當，二來是CIO職位再往上就是CEO了。

這個說法在幾年前或許還對，當時CIO很難再超越；但現在可不見得，CIO絕非職涯的終點，卻可能是邁向CEO職位的新起點。

從CIO晉升為CEO，多年前資訊人員想都別想。以往的CEO人選，大多由業務主管或財務主管升任；但是，近年來國外已經有不少CIO升任為CEO的例子，甚至成為董事會成員，而且不只是國外，現在連臺灣也是如此。

為何CIO會成為現今CEO的候選名單？因為IT已成為企業營運的重要基石，甚至是獲利致勝的利基。在一些企業裏，IT已經擺脫傳統上後勤支援的被動角色，轉為更主動地發揮領先優勢的效果。他們的IT與企業營運緊密結合，整合企業營運流程。

在一般公司裏，不同部門之間有所爭議，在彼此僵持不下之際，通常會尋求最高主管仲裁。在威達電這家公司，部門之間僵持不下時，他們會先找公道婆張素碧，當時她是資訊部門最高主管。為何不同部門的人要找資訊部主管討公道，因為她是了解全公司流程最透徹的人。現在，她已升任為CEO幕僚的職位。

企業營運流程與IT密切整合已是大勢所趨，無疑地為CIO開啟了邁向CEO的大門。WaltMart的CIO，因為成功打造IT系統，使其物流與庫存管理超越同業，而穩坐量販店的第一寶座。這位CIO打下這場成功戰役，也為他贏得了CEO職位，WaltMart轉投資的物流公司就找他擔任CEO。

在臺灣，CIO邁向CEO的例子或許不比國外多，但在製作本期封面故事──「從CIO到CEO」的同時，我們也發現了好多位。他們包括了中船董事長盧峰海、雄獅旅遊總經理斐信佑、緯創軟體副董事長龍偉業、遠通電收總經理張永昌、宏利人壽臺灣區總經理黃大偉、及文化大學推廣教育部執行長呂新科。

這代表臺灣的CIO，有朝一日也有機會邁向CEO。即便不是立刻晉升為CEO，也有更進一階的發展機會，而不是「Career Is Over」。威達電集團營運處協理張素碧、中興保全總裁室協理廖啟泰、士林電機總經理室經理許連欽，他們都是從CIO的職位，晉升至CEO幕僚的職位。

CIO邁向CEO的機會是有的，不過，挑戰可不低，要克服的問題還不少。其中有幾個重大的挑戰，包括資訊人員常面臨的技術本位、商業觀念簿弱、領導與溝通能力的問題。

國外現正推廣的觀念──把IT當成公司來經營，將有助於CIO早日具備CEO的條件。把IT當公司經營，CIO不能只懂技術，還必須擅長商業、財務、領導統御、組織與文化等技能，毫無疑問地，這些本來就是勝任CEO職位的必備條件。早點克服與補強，那麼機會來了抓得住，邁向CEO之路就會比較順遂。（文：吳其勳）從後勤支援走向前線決策

IT成為企業經營必備工具已是不爭的事實，沒有IT，有些企業做不了生意，最顯而易見的例子是被歸為.com的企業，例如Yahoo!、Google，其營運完全仰賴IT，再看銀行業，少了自動提款機（ATM），業務將大受衝擊。

做生意，IT不只必要，還能改寫產業生態
有些企業沒有IT無法達成今日的成就，15年前，雄獅旅遊在旅遊產業沒沒無聞，但靠著IT精實電子商務事業，擊敗當年的東南、鳳凰等老牌旅行社、今天站上旅遊界一哥地位，每年臺灣800萬人次的出國旅遊市場，雄獅拿下了10％的市場。

文化大學推廣教育部是另一個用IT改寫產業生態的例子，沒有臺大的招牌，若僅以師資及課程與其他名校對打，只是進行一場無意義的肉搏戰。

5年前，文大推廣教育部部主任張冠群押寶數位學習（e-learning），IT果然讓文大在教育界快速崛起，現在，每年營收7～8億元、獲利1～2億元的推廣教育部，已成為全臺灣最賺錢的大學附設教育單位，各大學爭相前往取經，教學品質也獲肯定，連6年取得教育部最優評鑑。

IT還能讓企業保持領先優勢，台塑集團在20多年前就開始E化，今天，台塑每月的財會資料，在1天內就能結算完成，並立即產生報表提供企業主及高階主管參考，速度之快連對手都來不及反應。

有的企業倚重IT的程度已到了可視為科技公司，中興保全就是一例，中興保全董事長室總經理徐蘭英說，中興保全自我的定位已非保全業，而是科技業，並自詡為「科技管家」。

徐蘭英指出，80％的客戶都把家裡的錀匙交給中興保全，這意謂中保的人員不僅可以登堂，還能入室，保全的業務除了抓小偷，還能進一步提供生活服務，例如澆花、清理冰箱、健康管理。

以健康管理服務為例，如果在按摩椅內加裝血壓等健康指數測試儀，並可將數值傳回中保的健康管理中心，當客戶的血壓值不穩定時，中保即會主動提醒客戶注意飲食，或進一步做個小檢查，而這樣的服務一定得靠IT來完成。

E化程度深，IT必須重定位
曾出版「IT有什麼明天？」的知名作家尼可拉斯‧卡爾（Nicholas G. Carr）有套理論，他認為，早期企業投資IT，是為了建立競爭障礙，拉大與競爭者的距離，因為當時的IT很昂貴，硬體設備價高，程式設計師人才罕見，經濟實力俱足的企業可藉此保持競爭優勢。後來投資IT，是因為競爭者都有IT，如果你不做，無法和對手站在同一起跑點競爭。

尼可拉斯‧卡爾在2004年對IT提出質疑，是基於早些年企業風行E化，造成IT的過度投資，試圖提醒企業重新省思IT的價值。他所疾呼的觀念在今天發酵，不論當初企業為了什麼理由E化，現今的企業IT已進入深化階段，對大型企業來說，處理日常營運的基礎平臺，如ERP、CRM（客戶關係管理）、SCM（供應鏈管理）一樣不少，能再為業務營運加分的系統，如KM（知識管理）、BI（商業智慧）等也已逐步導入，下一步的E化，企業還能怎麼做？

文化大學推廣教育部執行長呂新科認為，當企業E化深化到一定的程度，己經成為企業生存必備的基礎工具，不再是卓越的象徵，IT就必須重新定位，從以往後勤的支援角色，走向策略性發展，甚至要有能力跑在前頭，活化組織，並引領企業變革。

IT要轉型，從電腦部升級為情報經營
這項觀點的確獲得企業經營階層的支持，士林電機總經理室協理謝漢章正在思考IT部門的定位轉型，「我們希望未來的IT部門是經營分析部，而不是電腦部，」他說，IT部門不應該只是被動的報表產生器，要能主動貢獻企業經營情報，對企業經營的各面向，在財務、行銷、業務、生產都能點出問題，並提出建議，做為企業決策的參考。

這意謂著，CIO將被賦予更重要的使命，成為企業的決策幕僚，代理知名IT顧問公司（Garther）產品的英丰寶總經理林哲斌說，在國外，財星（Foutune）500大企業，已有CIO出現在財星（Foutune）董事會名單上，在企業決策過程中，占有重要位置，而且根據Gartner的調查，有CIO列席董事會的企業，股價表現優異。

臺灣CIO已進駐總經理室，扮演首席幕僚
事實上，臺灣企業IT也開始滲透至決策單位，CIO已走進總經理室。因應企業分割，往集團化發展，工業電腦大廠威達電子在2005年成立集團營運處，在快速變動的經營環境下，這個單位必須以跨公司的視野，對旗下各子公司提出、執行經營改善計畫，藉以強化作業流程，調整企業體質。

在威達電中，集團營運處定位為CEO的幕僚，直屬總經理，而集團營運處協理張素碧出身IT部門，從資訊服務處協理轉調該單位，她的工作從導入ERP，提升到成為老闆的眼睛和雙手，現在，張素碧每天要從各種經營資訊中，幫老闆找出公司的問題，進而提出解決之道，並付諸實行。

原為中興保全IT部門主管的廖啟泰，現在是總裁室協理，身為總裁身邊的首席幕僚長，廖啟泰每天的工作是蒐集經營情報。

士林電機總經理室也可見CIO的身影，現任總經理室經理的許連欽，在2005年轉調職務前，曾為士林電機關係企業新竹貨運的IT部門主管，現在，他的任務是協助集團進行海外、跨公司的IT整合，但是，他的上司對IT人的期許更高，下一步，將給予IT人經營情報提供的任務。

從被動的支援走向前線決策單位，對CIO的意義非凡，這代表，CIO距離核心經營階層更近，有機會參與、了解企業決策過程。

悅智全球顧問董事長黃河明認為，當CIO用IT幫企業創造無法替代的價值後，CIO有機會升任CEO，例如美國WalMart百貨，其CIO成功打造量販店的IT系統，使WalMart的物流、庫存管理能力遠超越競爭者，最後成為量販業的第一品牌，當Walmart擴張事業，成立物流轉投資公司時，就重用CIO擔任新事業的CEO。

在臺灣，我們也已看到，有CIO往前跨越，成功轉型CEO。走向CEO ：CIO的優勢與挑戰

不少隱身在企業裡的程式設計高手多已頭髮花白，美國也有許多工程師活到60歲還在寫程式，對技術有股莫名的熱情，驅動這群IT人成為頂尖的技術人才。

但是，如果有志晉升管理職，IT人就必須跳脫技術本位，讓自己具備宏觀的CEO視野，從CIO到CEO，IT人有其他O字輩難以望其項背的資產，在邏輯分析能力、流程的掌握度上，CIO所獲的評價高，更重要的是，當學習曲線高的IT已成為企業經營策略的要角，懂IT更是CIO最大的競爭優勢。

不過，也有不少待修煉的課題挑戰CIO，雖然IT對企業營運的重要性與日俱增，但在臺灣，成功從CIO到CEO的人物屈指可數，還未成為常態，就是因為CIO在CEO必備的職能及人格特質上仍有欠缺，業務與財務觀不足最被詬病，濃厚的技術本位也常被質疑，另外，CEO必須有的領導魅力、人際溝通則是CIO自認最難學的功課。

CIO坐CEO大位的3大優勢


優勢1 懂IT：
悅智全球管理顧問公司有門「總經理培訓班」的課程，有張講義羅列了19項CEO所需的條件與技能，與IT有關的占了3項─資訊系統、科技與創新、知識管理與商業智慧，雖然比重不高，但別小看IT技能，因為對企業主來說，IT的學習門檻可是高於其他商業技能。
文化大學推廣教育部執行長呂新科能坐上CEO大位，他的老闆─文大推教董事長張冠群看中的就是IT技能。

在張冠群的口袋中同時有商科出身、IT背景2個CEO人選，最後由原本任CIO職位的呂新科出線，他認為，文大推教的業務很明顯是由IT驅動，但IT進入門檻高，新科技的變動太快，「給我3年的時間我都跟不上，業務卻很容易上手，1年就能進入狀況，更何況，我已經具備商業知識，找位懂IT的CEO和我的專長能夠互補。」張冠群說。

優勢2 重邏輯：
理工科及寫程式的訓練讓IT人擁有絕佳的邏輯能力，中興保全總裁室協理廖啟泰說：「邏輯推演能力是CIO最珍貴的資產，」有清楚的邏輯才有辨法定義問題的模型，進而提出解決之道。

張冠群也肯定CIO的分析能力，他認為，IT人的學習力、分析力佳，對事比其他同儕更強調定義的重要性 ，讓IT人呈現出規畫細膩的特色。

優勢3 諳流程：
「時勢是造就CIO走向CEO的最大機會」呂新科說，因為E化已深入企業各面向，包括生產、研發、財務、行銷、人資、業務，恰好給IT人員從E化的角度全面了解企業的運作。

威達電營運處協理張素碧也認為，因為配合公司各部門專案的導入，IT人員對於商業流程的掌握度優於同儕，「IT部門和任何單位都沒有利害關係，不像有些部門，業務的好壞與部門間的連動有關，公正第3方的角色，讓IT人員有機會客觀的看待商務流程的問題。」她說。

也由於從不同的角度面對企業運作，呂新科表示，對企業5管的觀點，CIO和其他O字輩有明顯差異，例如，針對E世代的行銷操作，有IT背景的CEO感覺會比較深刻。

CIO坐CEO大位的3大挑戰


挑戰1 技術本位濃厚：
20年前，IT人與業務員互有成見，IT人終日在辦公室內埋首寫程式，中午吃著媽媽做的便當，心裡想著業務員除了一張嘴皮子什麼專業都沒有。

20年後，IT人還是坐在辦公室裡吃便當，只是做便當的人從母親換成妻子，但是，那些當年被IT人視為油滑小子的業務員，卻已坐在外頭的高級餐廳吃大餐。

這個故事，中興保全CIO廖啟泰常對年輕一輩的IT人說，目的在提醒IT人員不要拿著技術敝帚自珍，IT只是工具，不是目的，企業IT要有價值必須做到能有效支援業務。

在某次大型企業CIO聚會的場合，代理IT顧問公司Gartner產品的英丰寶總經理林哲斌聽到這樣的對話，A公司的CIO說，我們公司不論大小事，只要和技術扯上關係，都歸我管，B公司的CIO馬上接話，我們公司只要和「電」相關的事，我都要負責，連員工的PDA當機都來找我維修。

林哲斌認為，這段對話反映出CIO在組織中的定位，企業主還是將CIO看成技術人才。

悅智全球顧問董事長黃河明也說，IT閱歷豐富的CIO，思考很容易落入技術導向的窠臼，但是企業的經營面向廣，技術並非唯一。

挑戰2 業務與商業概念薄弱：
容易掉進技術泥沼的IT人，在業務及財務格局上也被扣分，文大推廣教育部主任張冠群就說，相較同儕，IT人的成本及業務概念較居於下風。

中興保全董事長室總經理徐蘭英也認為，IT人是帶著技術的眼鏡看商業環境，常看不到市場需求，對行銷、客戶需求等商業的概念較為不足。

臺灣的CIO要檢視自已是否具有CEO的思惟，林哲斌提出一個方法，CIO可以算算，在1天的工作當中，有多少時間花在思考商業問題，或是在年度的提案中，會明確跟老闆說，這個新系統可以幫公司節省多少成本，增加多少利潤。

觀察從CIO到CEO的典範人物，在他們的職場生涯中，最常被質疑的能力也是業務經驗，中船董事長盧峰海就鼓勵IT人要多至業務、財務等各部門歷練，熟悉企業的核心業務之後，才有機會走到CEO。

挑戰3 領導力與溝通力得再強化：
「接任CEO 2年，我還是不適應CEO所需的人際應對。」呂新科說，對他而言，溝通是項困難的工作，而這裡指的溝通，並非是與內部員工的對話，而是外部人際的掌握。

呂新科曾想請董事長另設發言人的職務，只要媒體來訪，一律由發言人出面，請求遭拒後，他硬著頭皮面對，現在，他逐漸適應應對平面媒體，但對電視媒體，「我還是跨越不了這層障礙，沒有媒體曝光的機會，不是我個人的損失，而是整個組織的損失，關於這點，我一直很內疚。」他說。

黃河明的看法呼應了呂新科正面對的挑戰，他認為，過去，IT部門的工作偏重企業的後勤支援，技術工程背景的 CIO的人格特質通常較為內向，溝通能力與魅力稍嫌不足，導致IT與企業各部門出現溝通的狹縫。盧峰海：用IT重新整頓瀕臨破產的企業

「1家公司競爭力的多寡看IT部門的地位就可得知，」中國造船董事長盧峰海認為，管理是空洞的，要化空泛為實際，必須重用IT，它能驅動企業管理的運作。

「我接手的是1家30年沒發股利、2004年底的財報出爐後，卻足以宣告破產的公司。」

2005年9月，從陽明海運轉戰中船，在走馬上任3個月之後，盧峰海就深切了解他的處境，於是改造中船成為具競爭力的企業，使之民營化，進而股票上市成為他的使命。

科技可以重塑外界對中船的形象認知
要讓1家幾乎頹圮的企業浴火重生，談何容易。近10年來，中船的員工遭逢裁員、減薪，薪資的減幅高達35％，「人心都跟著縮水，哪還有力量打仗」盧峰海認為，當務之急就是鼓舞士氣，方法有很多種，但是他選擇從最為熟悉的IT切入。

一坐上中船董事長的位置，盧峰海第一件事就是瀏覽中船的網站首頁，「呆板又沒有活力，」他說，首頁是企業形象的展現，當下就找來IT部門主管，要求網站改頭換面，風格務求活潑，10天後，再連上首頁，出現了網頁設計比賽的公告，而且除了員工，家屬都能參與。

透過網頁比賽活動，除了可以凝聚員工的向心力，盧峰海打的算盤還有重塑家屬對中船形象的認知。

公家機關一般給人的印象是老化又低效率，但是網頁設計也開放讓員工的小孩參加比賽，「他們會認為，我爸爸的公司現在這麼進步，居然會用高科技，這樣連家屬的心都抓住了。」盧峰海說。

30年前推薪資自動化系統，開始IT生涯
在臺灣的海運界，盧峰海的IT印記鮮明，已成為航運E化的知名品牌，這源於盧峰海之前主導陽明海運的成功電腦化。

成立於1872年清同治年間的陽明海運，當年在大陸的名稱為「招商局」，1970年代，招商局跨海遷臺已10年，同樣歷經人事精實的動盪，盧峰海卻通過高考進入。

當時國際大型海運公司都開始電腦化，盧峰海認為招商局也要走這條路，但要讓1家有百年歷史的公司接受新科技，難如登天。
執意E化的盧峰海最後仍用「Top─Down」手法達成目標。

他透露，當時的董事長面臨管理上的難題，在缺乏數字佐證的情況下，難以判斷總字輩所提出的經營績效是否屬實，盧峰海抓住這點，以電腦化就能提出經營報表的理由說服董事長支持E化，Top這關過了，接下來就從Down做起。

E化頂著機器代替人工的招牌，員工的反彈是必然，這個關卡一直無法突破，直到有一天，盧峰海經過出納室的走道，聽到嬰兒的哭聲，走進探詢，才發現原來是位母親揹著小孩來領薪水，靈機一動，讓他想到了解決基層反對聲浪的辦法。

海運公司的員工有三分之二是海員，常年不在家，因此薪資幾乎由家屬親赴公司領取，在交通不發達的年代，就有不少家屬必須遠從高雄、臺中上臺北領錢，相當辛苦。

「如果將薪資提領自動化，那麼E化就能解決員工北上領錢奔波的問題，並獲得支持。」盧峰海這麼想著，於是他接洽了郵局，在當年以將員工薪資檔案儲存於磁帶，再送至郵局的方式E化，員工家屬只要就近至家裡附近的郵局就能領錢。

這招果然奏效，當公司從Top到Down都全盤接受E化之後，盧峰海安心寫他的程式，從會計系統開始，再到籌組電腦中心，一路從陽明海運電腦中心的副理、經理，轉到運務部經理、財務部副總、業務部副總，再升到總經理、董事長。

做出航運E化口碑，要再用IT驅動管理
悅智全球顧問董事長黃河明這麼看待陽明海運的E化，「IT讓陽明海運具備堅實的全球貨櫃運籌能力，如今才能穩坐全球前十大航運公司的地位。」

做出航運E化的口碑，盧峰海在轉戰中船後，員工對他的印象也都是「這位新老闆很重視電腦」。

舉個例子，今年元旦，盧峰海至高雄工廠視察，當晚就留宿宿舍，隔天一早，見到工廠門口擠滿了人，一經詢問發現是加班的員工排隊等報到，「假日加班已經很辛苦，卻因報到的電腦老舊，讀取速度慢，讓員工等半天，不甚合理」他提醒了警衛室，3天後，警衛室的電腦全部更新。

「1家公司競爭力的多寡看IT部門的地位就可得知，」盧峰海認為，管理是空洞的，要化空泛為實際，必須重用IT，它能驅動企業管理的運作，所以重整中船，IT仍是他必然會用的手法，而現在他已找到中船業務與IT結合的核心專長─用CAD設計船舶。

中船的IT在過去幾年被降級，最高主管職僅有科長的地位，盧峰海說，要重振中船的IT急不得，IT人員必須開放心胸，虛心傾聽，經過業務、財務等多元的歷練，對中船的核心業務有深切的了解，才能真正幫助企業。斐信祐：和王永慶吃了5年的午餐，學會管理

沒有業務背景，也非旅遊本科出身的斐信祐，透過台塑及政大企家班的經驗了解到IT必須和管理結合才能成功，結合僕人哲學的管理信念更讓他在雄獅成功走上CEO



從CIO到CEO，斐信祐的轉型很順理成章，過程沒有太多爭議，因為30年前他就了解不能為IT而IT，必須緊扣企業經營，「這是台塑經驗帶給我最大的資產。」斐信祐說。

在台塑總管理處做E化
1975年，斐信祐於成大工程科技畢業後即考進台塑，讀工科的他原本想走本行，卻因碰到台塑正推行企業化經營，被分發到總管理處的制度組，協助建立工作流程及財務、業務、生產等作業規範，工作內容圍繞在企業管理制度的建立，與工程背景扯不上一點關係，但這樣的歷練卻讓他得以熟悉企業管理的實作，才20幾歲，就下工廠觀摩，從原料、紡紗、織布、染色到最後的成衣，親眼看整條供應鏈的作業，「我的流程觀因此而建立。」他說。

流程制度化後，接下來的問題是要如何落實，IT是流程最好的把關工具，20多年前，台塑就體認到IT的重要性，著手電腦化，於是總管理處下設了資訊組，想一展所學的斐信祐，轉調IT部門，從寫程式做起。

在IT部門期間，斐信祐開始進入和王永慶吃午餐的生活，有5、6年的時間，透過每星期的午餐會報，斐信祐認為，這讓建立目標、績效管理的概念，「管理的廣度與深度我都看到了」他說。

從台塑轉戰國際知名藥廠氫氨公司（擁有善存、新寶納多等品牌）時，斐信祐已是資訊部主管，但內在的管理因子已被台塑經驗開啟，於是他徵選進入了臺灣CEO的搖籃─政大企家班，成為企家班第7期的學生，「2年半後，我的管理眼界全開」斐信祐認為，這是他生涯轉型的轉捩點，會進入雄獅旅遊發展電子商務，也是企家班同學牽的線，這一牽卻撼動整個臺灣旅遊產業。

堅信「僕人」管理哲學
因為電子商務，雄獅旅遊從15年前上不了檯面的小旅行社，到今天在旅遊界打開知名度，成為媒體爭相邀訪的企業標竿，聲勢扶搖直上，營收與獲利每年成長30％，甚至在2005年擠進商周前1000大服務業。

1990年剛進雄獅，斐信祐仍主管IT部門，4年後，被董事長王文傑調派產品部，專責旅遊產品的研發，大家都在看非旅遊本科出身的斐信祐能做出什麼成績，光是改善流程、建立制度不足以服人，在旅行社工作，還必須規畫出熱賣的旅遊行程。

在分析旗下各種行程的問題之後，他選了加拿大線，當年加拿大的秋冬季節為旅遊淡季，但親赴加拿大訪察後，發現9、10月為當地的楓葉季，整個城市染滿楓紅，當下決定開個賞楓團，季節性行程的挑戰是要在極短的時間內創下高銷售量，雄獅的第1個賞楓團在1個月內就創下16團的傲人紀錄。

讓斐信祐成功轉型CEO的關鍵是「義大利簽證管制」，早幾年，熱門旅遊路線義大利對旅遊團的簽證數量有所限制，1個月僅限1團，斐信祐搶在各大旅行社之前，飛到發證地─香港與簽證官協商，幾經遊說，多爭取到1團，但仍不敷雄獅的需求，簽證官見他誠意，指點他若照一般散客的規定排隊拿號碼牌，就再多給他2團，斐信祐不假思索，隔天天沒亮，就前往簽證辦事處，在幽暗又狹窄的走廊上，舖上報紙，坐在走道上等抽號碼牌，一趟香港行，斐信祐拿下4團義大利簽證，比別家多出4倍。

「僕人」是斐信祐最喜歡的一本書，沒有業務背景，也非旅遊本科出身，但斐信祐能在雄獅成功走上CEO，「除了台塑與政大企家班經驗，我的僕人哲學信念影響甚深，它告訴我，領導要從尊重及體貼別人開始，讓員工清楚工作的方向，也感覺到，我是和他們站在一起解決問題的人。」呂新科：接班2年，業務量飆漲60%

文大推廣部執行長呂新科認為，當IT真的解決組織問題，改善工作效率時，IT就不只是技術，透過CIO及企業主的努力可以拉高至企業策略的層次



能坐上CEO的龍椅許多人求之不得，但呂新科的大位上卻坐著兒子的大玩偶，椅子上放著布偶，那執行長坐哪？他說「這個位子真的不好坐，我都在會議桌上辦公，這樣和員工溝通才方便。」

被評IT背景沒有生意人的腦袋
雖然不容易坐，但呂新科卻把文大推教部經營的有聲有色，擁有管理、健身、語文、才藝等學習課程的文大推教部，在他上任前，每年約可開出1900個班級，現在卻達3100個班，班級數量增加，最直接的反應就是學費收入的成長，才接班2年，他讓文大推教部的業務量足足增長60％。

2004年接棒CEO時，呂新科的IT背景讓他飽受質疑，從大學到博士班，讀的都是資管，進入文大推教部，做的還是IT，雖然一手建立起資訊部門團隊，從1人MIS晉升至管理300位IT人員的CIO，所有的工作範疇仍脫不了IT，「一點業務經驗都沒有，怎會有生意人的腦袋？」，這類的批評聲浪不斷出現，甚至有人力諫高層換上具業務背景的人接任CEO。

面對反彈，呂新科備感壓力，也明白自己的限制，在CEO的就任典禮上，他對員工這麼說：「我不是聰明的人，但我會努力建立一套解決問題的機制，讓這個組織變得聰明。」

改善結業證書取得流程獲掌聲
話一說完，300雙眼睛等著看他的表現，不久後，挑戰來了，至文大推教部報名上專業課程的學員，通常會要求索取成績單及結業證書，但證書必須蓋上文大的鋼印才具效力，而文大的校本部在陽明山上，為了用印，證書得山上山下往返2趟，其他學校的學生2天就能拿到證書，文大推教卻要花上7天，比別人多了3倍，學員的抱怨不斷。

呂新科跑上山，親自請求校本部在結業證書上預用鋼印，然後交由執行長辦公室列管，校本部點頭後，他立刻重建證書發放流程，現在學生當天就能拿到證明，不但提高客戶滿意度，校方也少了人力的舟車勞頓，是雙贏的解決方案。

經過2年的磨鍊，「我覺得我漸入佳境，也充分掌握CEO該有的技能。」呂新科說，CIO走上CEO的過程是一般人難以想像的煎熬，要比其他O字輩更辛苦，艱難來自於讓企業主不會注意到CIO是可栽培的人物，他們對IT的認知是「花錢就買得到」，而且決策是企業主的工作，IT只是輔助的角色，在預設立場下，IT人員自然不易進入決策核心。

IT格局升高，是企業主與CIO共同的責任
呂新科認為，當IT真的解決組織的問題，員工感受到工作更有效率，IT就不只是技術，地位可以拉高至企業策略層次，要走到這一步，企業主與CIO要共同努力，交換夢想，一起為組織打造新的IT格局。

文大推教每年的IT的預算是5000萬元，相當於獲利的四分之一，300名IT人員，占員工總數三分之一，重視E化，是因為IT推升文大推教站上大學推廣教育界的第一品牌。張永昌：重看IT，向CIO要STP

以CIO的身分轉入CEO的張永昌，現在要求CIO提案時要了解公司的處境(Situation)、問題(Target)並提出解決方案(Proposal)，透過IT部門來協助企業創新



張永昌的CEO生涯快滿2年，從遠傳電信CIO的角色轉換後，再重看IT另有一番體悟，現在，遠通電收的CIO來提案，「我會向他要STP。」張永昌說。

在陽明海運見證企業IT演化
STP是Situation、Target、Proposal的縮寫，代表公司的處境、問題與解決方案，「IT要有Target，CIO要知道IT能解決組織什麼樣的問題，而問題的產生源於組織面對的情境，」他認為，CIO如果連組織的ST都看不清楚，IT的投資只是白花錢。

張永昌STP的領悟來自陽明海運的IT歷練，與現任中船董事長盧峰海一起參與過陽明海運的E化，也輪調過財務、運務部，做了21年的陽明人，他見證企業IT的演化，他說，20年前，IT的作用是改善企業流程，有著為企業加值的功能，接下來是幫企業節省成本，然後走到幫企業創造市場價值，現在，IT要進入協助企業創新的階段。

想把IT用在企業核心業務，發揮創新價值的企圖心讓張永昌興起轉職的念頭，1999年，經由獵人頭公司的轉介，張永昌進入遠傳擔任科技長兼資訊長。

「上班的第一天我就想辭職！」他說，當年的挫折感至今仍然深刻，當時美商AT＆T是遠傳的大股東，為數不少的員工來自美國，報到當天，一早他就必須以主管的身分主持內部會議，「我還來不及開口，一群外國人就開始以電信專業術語吵架，非電信背景出身，一個字都聽不懂，到了6點多，我以為可以結束會議，卻見到快遞送來披薩，眼淚幾乎掉下，回家後衝動地想打電話回老東家。」

遠傳IT做出成績
冷靜下來後，張永昌自認過去的IT訓練讓他擁有問題分析的能力，1年半後，他解決了中、外員工的衝突。

在陽明海運任主管，最多管理40名員工，至遠傳電信同時要負責技術及資訊部門，還得處理百億元的投資，籌建基地臺，在2000年，張永昌布建的基地臺數量增加數千個，是他就任前3年的總和，當年，遠傳也同時獲得天下雜誌評選為全臺十大E價值企業。

階段性任務完成後，張永昌主動向遠東集團董事長徐旭東提案，計畫競標政府的高速公路電子收費案，企畫書通過後，張永昌也正式走向CEO，但在遠通電收，「我面臨畢生最難修的課程─政治」他說，從IT人走上立法院備詢，是他從未想過的生涯，但能推動完成臺灣高速公路電子收費系統的建置，將是他這輩子最感成就的事。