臺灣晶技IT建置善取「西學為用」

石英原件製造商臺灣晶技，為了提昇公司的競爭力，早在1998年就導入了Oracle的企業資源規畫系統（Enterprise Resource Planning；ERP），而在導入ERP兩年之後，公司也順利的上櫃。該公司網通資訊部經理陳鳳琴認為，IT建置的成功能讓公司在營運上獲得更好的發展。

選擇相信國際大廠的專業背書
陳鳳琴表示，該公司在選擇軟硬體廠商建置IT架構時的最高指導原則為：要跟對大廠以及選購適合企業本身需求的軟硬體產品。在應用軟體部分，她就選擇Oracle（甲骨文）的ERP，作為公司內部企業流程規劃的主要廠商，而執行該ERP的硬體平臺則交給了IBM的RS6000伺服器；至於負責其它功能的伺服器，例如郵件以及支援入口網站的伺服器等等，則都是使用HP出品的。內部一般員工使用的電腦就選擇臺灣本土的廠商 ──Lemel（聯強），筆記型電腦則使用華碩。一樣都是有品牌的廠商，維修也才有保障。

一般公司在導入ERP時，都會面臨該要投向國際大廠的懷抱，還是選擇本土的軟體廠商。陳鳳琴表示，之所以選擇國際知名的軟體公司，主要是因為IT技術日新月異，選擇使用大公司的產品，才能與國際大廠同步成長。她更進一步提出自己的觀察，如果一家正在發展的公司，在建置IT的軟體平臺時，選擇了本土的軟體開發公司研發客製自己企業內部軟體平臺，儘管如此一來，企業內部的需求能在資訊系統上被十足的表現出來，但是，隨著企業組織正在茁壯，企業環境也跟著在改變，到了整個公司的架構因此而需要調整時，已經被客製化的軟體平臺就很難跟著調整、擴充，難以與公司組織的發展同步成長。此時，若要再修改，則勢必需要花費很多金錢與時間，即便是尋求先前做客製化的軟體公司協助，該軟體公司未必能夠有足夠的技術人員可以跟著應變，或應付需要轉換的平臺。

而選擇採用國際大廠的另一個理由，則是大公司有足夠的資金與技術人員作研發與軟體的更新，並且不斷地改良自己的產品，她舉例說，如果ERP大廠的人資系統做得不好，他們可以利用自己本身資金充足的優勢，併購那些把人資系統作得很好的小而美的軟體公司，將這個產品納入自己公司的ERP系統裡。此外，一個產品不是買完就算了，後續的維護工作更是重要的一環。陳鳳琴表示，Oracle在技術支援的部分作的不錯，當系統發生問題時，可以將所謂的Error Code輸入該公司的技術支援網頁，如此一來，便可以得知過去這個問題是如何發生的，該要怎麼解決同樣的問題。如果，這個問題過去不曾發生過，Oracle還有所謂的TAR（Technical Assistance Request）功能。她表示只要每年有跟Oracle續約，就可以使用TAR的功能，當公司的系統發生問題而無法被解決時，來自全球各地的技術支援人員會依照問題的嚴重性，來幫你解決問題。

在理想（專案）與現實（公司流程）中找出平衡點
儘管使用國際大廠的產品有諸多的好處，不過，就像是東方的身材套上美國製的西裝，難免會有領口不合，袖子太長的狀況發生。重點在於，你要怎麼去調整、裁剪，將這套大西裝修飾成適合自身企業的身形。不管是Oracle或是SAP，沒有一個套裝軟體是十分符合公司內部的需求，因此，IT人員必須從這樣大架構裡，去應用公司需要的部分，去調整，去使用它的功能。

至於所謂的調整，一般而言，有兩種方法。一種為調整產品的架構以迎合公司需求，另一個方法則為調整組織內部的作業流程以適應那個工具的架構。臺灣晶技在導入ERP時，所採行的方式則多為後者，一來，是藉由這樣的架構讓公司流程更為清楚，二來也省卻一大筆因為客製化所帶來的後續維修成本。陳鳳琴表示，在導入Oracle的ERP時，它對於供給與需求這樣的概念，透過程式的流程表達得很清楚，在當時，該公司並沒有這樣的概念，於是，臺灣晶技透過這樣的系統，找出屬於公司自己的供給與需求關係，如客戶下單就產生了需求，由該公司出的成品則為供給等。而透過這樣的方式，讓該公司對於組織的運作方式有了更為清楚的概念，這對於該公司的營運也有很大的幫助。

善用關鍵人物做溝通
讓使用者有參與的成就感也是成功導入專案的原因之一。她的邏輯是與其讓MIS人員逐一與終端使用者溝通，不如在各個部門找一位Key Man（關鍵人物）來開會。

哪一種人符合成為Key Man的特質？她指出，Key Man必須對於自己部門的流程非常了解，同時也清楚其他部門的流程。另外，此人必須具有清楚的邏輯能力，也必須要很有意見、愛管閒事、要有創新能力，而最重要的一點則是，溝通能力要強。因為在專案進行時，需要Key Man與部門的人溝通，作為MIS人員與各部門使用者的橋樑。當然，在必要時還是會請終端使用者一起開會，去真正了解他們的需要，聽聽他們的聲音。

一個成功專案的推行程序
臺灣晶技在一年之內，就成功地導入財務端與製造端的ERP，之後並完成該公司的IP VPN與入口網站的建置等等。陳鳳琴表示，她任職到現在，幾乎沒有什麼失敗的專案。探究其中的要訣，她認為，一個專案在推行之初，專案的負責人必須要先做好功課，蒐集與彙整好資料，在消化吸收完畢之後，再將該專案的功能與使用者需求列出。

她指出，很多時候，終端使用者不見得清楚地知道自己需要什麼功能，因此，在該專案負責人列舉完該有的功能之後，再與使用者開會解釋自己訂出的功能，並與使用者溝通、討論出該有的功能。之後，將該專案的流程、範圍與方向定出來，並組成一個專案的團隊與一位負責溝通與協調以及指派任務的專案經理人，與相關的各部門作溝通，爾後，再與老闆溝通結案的時間。

如果某個專案從開發到完成至少需要3個月，萬一老闆訂出1個月的結案時間，則專案主管就必須讓老闆了解，這個專案需要哪些功能，這些功能會需要多少支程式，而一支程式的完成又是需要多少時間。讓老闆了解到在這麼短時間能上線的產品必定功能簡陋而不完整。如果老闆還是繼續堅持這樣的時間就必須要讓專案上線的話，專案主管就必須對老闆曉以大義地說明，如此一來，公司就必須尋求外援才能在訂出的1個月結案時間前完成，讓專案的團隊負責一部份，外援的軟體團隊支援另一部份的功能。請老闆必須出錢支援這方面的需要。

陳鳳琴表示，畢竟老闆不是技術專業人員，老闆只需要知道整件事發展的大方向，讓專業的歸專業，如此一來，事情才能作的好。文⊙賴怡安

CIO小檔案 陳鳳琴
網通資訊部經理
●學經歷：中興大學統計系畢業，爾後擔任過秘書、業務、軟體工程師，並於1998年進入臺灣晶技，而於2000年升任網通資訊部經理。

公司檔案 臺灣晶技公司
●成立時間：1983年12月
●主要業務：致力於插件式（DIP）與表面黏著式（SMD）實應晶體系列產品之研發、設計、生產與銷售。
●IT部門人數：15人