用CRM掌控3000個賣酒通路

1993年來自英國的Michael Cottingham，一手創立了廷漢企業，接著1994年引進的Corona啤酒，曾經創下1年1440萬瓶的銷售量，時序進入2005年，廷漢又成功創造了「比利時啤酒」的風潮，廷漢企業資訊部經理郭文駿說，一瓶酒透過代理商進入臺灣之後，還需要經銷商、盤商深入各個通路據點，才能把一瓶酒送到消費者手上，而每個環節都需要透過IT去串連。

細看廷漢旗下的品項就有20多種，而什麼樣的人，會到什麼地方，消費什麼樣的產品，就是廷漢導入CRM之後想要精確掌握之處。廷漢企業在導入CRM之前，因為系統核心偏重在儲存、財務、銷售的ERP模組，以致於無法具體反應終端消費的市場狀況，進而影響到行銷策略的精準度，在這樣的情況下，廷漢企業決定導入CRM。郭文駿認為「最理想的CRM，就是可以在正確的時間、正確的地點，把產品賣給對的人。」

交叉使用4大模組，精確掌控通路行銷

對於廷漢企業而言，在商務流程上，雖然只需要面對50～60家的經銷商，但經銷商之下的盤商，乃至於通路的銷售情況，都是屬於必須充分掌握的「非直接客戶」，因為最終端的消費者，才是真正在消費的人，郭文駿說，對非直接客戶的掌握度越高，行銷策略的擬定才會更加精準。

過去，廷漢都是透過Excel建立基本資料，但是面對3000個夜間通路， 不論是Pub、Lounge Bar、日式酒店、臺式酒店、制服店的營運型態與消費訴求都不同，原本的Excel資料分類已經無法滿足，而廷漢在導入CRM之後，採用的模組包括了「潛在客戶管理規畫建置」、「客情維繫管理規畫建置」、「行銷管理規畫建置」、「管理性報表規畫建置」。

導入CRM之前，經歷3個陣痛

6年前，當大多數企業才要開始拉ADSL專線的時候，廷漢已經著手導入ERP，在臺灣，這是一個奇怪的事情，因為沒有人可以理解為什麼一個酒類代理商需要做到這種程度，現在，有部分的人開始懂了，不過，大部分的酒類經銷商仍舊沒有E化，甚至沒有電腦化。

然而，過程中卻出現了後天失調的情況。郭文駿說，廷漢在導入CRM之前，整體的IT系統建置總共經歷了3次陣痛，首先是ERP與Excel同時並用的苦日子，然後是委外撰寫的CRC系統（客戶資料表）胎死腹中，最後才輾轉完成CRM導入。

CRM之後，廷漢還要導入預算系統、商業智慧

根據過去的導入經驗來看，郭文駿認為，每一次的系統導入，其實都意謂著工作流程與方式的轉變，在這樣的前提下，面對員工的反彈，似乎已經是IT建置的必經之路，以CRM導入過程中遇到的情況來說，系統顧問第1次到廷漢進行教育訓練時，業務人員就接連提出了一個又一個的疑問，最後，廷漢只好採取漸進式的做法，也就是由IT人員直接面對顧問，然後在完成所有的教育訓練之後，再由IT人員面對公司內部的員工。交叉使用4大模組，精確掌控通路行銷

對於廷漢企業而言，在商務流程上，雖然只需要面對50～60家的經銷商，但經銷商之下的盤商，乃至於通路的銷售情況，都是屬於必須充分掌握的「非直接客戶」，因為最終端的消費者，才是真正在消費的人，郭文駿說，對非直接客戶的掌握度越高，行銷策略的擬定才會更加精準。

過去，廷漢都是透過Excel建立基本資料，但是面對3000個夜間通路， 不論是Pub、Lounge Bar、日式酒店、臺式酒店、制服店的營運型態與消費訴求都不同，原本的Excel資料分類已經無法滿足，而廷漢在導入CRM之後，採用的模組包括了「潛在客戶管理規畫建置」、「客情維繫管理規畫建置」、「行銷管理規畫建置」、「管理性報表規畫建置」。

其中的「潛在客戶管理規畫建置」，主要用於廠商基本資料建立；「客情維繫管理規畫建置」則是用來記錄客戶拜訪後的相關資訊，諸如營運規模、通路類型、拜訪記錄等；「行銷管理規畫建置」則著重在夜間通路的銷售調查；「管理性報表規畫建置」的應用，涵蓋了業務人員的日報表、行銷專案執行成果統計報表、終端客戶的銷售量分析表等。

郭文駿說，透過這些模組的交叉使用，廷漢對於全臺灣3000個夜間通路的掌握度大幅提高。除此之外，透過業務人員蒐集而來的資料，在經過CRM的系統化管理之後，一方面可以把所有的歷史資料都延續下來，作為以後行銷企劃的參考，另一方面也可以提高資料維護的即時性。

以往行銷人員為了推一個活動案，也許需要花好幾個禮拜的時間來蒐集資料，現在，透過CRM系統所花費的時間，甚至低於1個小時。但是資料蒐集完畢之後，廣告、行銷的預算就要透過AMP（預算系統）來執行、追蹤，CRM與AMP的整合，將使得非直接客戶的歷史性資料得到呈現，並且成為行銷案的評量基礎。

在此同時，CRM也讓一個新的品牌建立變得容易，因為店家的資訊透通之後，廷漢就可以依據通路據點的屬性、定位進行不同的品牌行銷。郭文駿表示，最近這幾年的啤酒市場，因為品牌越來越多、競爭也越來越大，啤酒的行銷訴求方向，也從口感延伸到品牌，以荷蘭啤酒Grolsch、比利時啤酒Hoegaarden來說，這兩款啤酒不僅是屬於高單價的產品，品牌形象的定位也訴諸時尚，因此Grolsch、Hoegaarden就不會鋪到海產店去銷售，而是會出現在有時尚設計感的店面裡。導入CRM之前，經歷3個陣痛

相較於其他的酒類代理商，廷漢對於IT的投入算是得天獨厚，因為大老闆Michael Cottingham的重視，使得廷漢的IT建置一路領先同業，郭文駿說，酒類銷售這個行業的經營模式其實相當傳統，而廷漢企業的IT建置，一直以來也都走的比較快。

6年前，當大多數企業才要開始拉ADSL專線的時候，廷漢已經著手導入ERP，在臺灣，這是一個奇怪的事情，因為沒有人可以理解為什麼一個酒類代理商需要做到這種程度，現在，有部分的人開始懂了，不過，大部分的酒類經銷商仍舊沒有E化，甚至沒有電腦化。

然而，過程中卻出現了後天失調的情況。郭文駿說，廷漢在導入CRM之前，整體的IT系統建置總共經歷了3次陣痛，首先是ERP與Excel同時並用的苦日子，然後是委外撰寫的CRC系統（客戶資料表）胎死腹中，最後才輾轉完成CRM導入。

郭文駿表示，廷漢雖然在多年前就已經導入ERP，但是應用範疇沒有涵蓋到訂單流程的情況下，使得同一分訂單內容必須要分別Key到ERP與Excel才算完成，ERP不僅沒有發揮應有的功能，反而成了大家的工作負擔，後來，才發現有問題的不只是ERP系統，當初負責ERP導入的系統整合商，根本就是拿著未經授權的產品到處行騙，所幸，廷漢訴諸法律之後獲賠，在金錢上算是沒有損失。

後來，廷漢又決定以專案方式委外撰寫CRM的資料庫，幾近完成之際，廷漢在初步導入的過程中，發現架構的完整性、相容性以及未來的擴充性都是一個大問題。郭文駿表示，一個系統建置完成之後，不可能只是使用1年、2年就不用，廷漢在這個過程中意識到，IT系統建置不能只是考慮到短期內的需求，而是必須具備在既有基礎架構下持續擴充的可能。

在經過不同的磨難之後，廷漢釐清了自己的IT需求，同時也讓廷漢引進IT工具時能更精準地抓到需求，進而讓CRM的導入過程更為順利，郭文駿說，CRM的評估、導入，廷漢只花了短短的3個月時間。CRM之後，廷漢還要導入預算系統、商業智慧

廷漢在相繼導入ERP、CRM、AMP之後，未來，還計畫導入商業智慧（BI）。不過「要做BI真的很悲哀，」郭文駿說，這不只是流傳在IT人員之間的一句話，而是要做BI之前，就得要先做資料倉儲（Data Warehousing），資料倉儲如果做不起來，BI就真的很悲哀了，因為一個好的資料倉儲，其實是很不容易建立的，同時也影響著BI導入的成功與失敗。

根據過去的導入經驗來看，郭文駿認為，每一次的系統導入，其實都意謂著工作流程與方式的轉變，在這樣的前提下，面對員工的反彈，似乎已經是IT建置的必經之路，以CRM導入過程中遇到的情況來說，系統顧問第1次到廷漢進行教育訓練時，業務人員就接連提出了一個又一個的疑問，最後，廷漢只好採取漸進式的做法，也就是由IT人員直接面對顧問，然後在完成所有的教育訓練之後，再由IT人員面對公司內部的員工。

對於公司內部IT系統越來越複雜的現況，郭文駿認為，IT是一個不得不做的商業模式支援，否則廷漢不會一路從ERP做到CRM，接著還要做BI等等，但是在系統越來越複雜的情況下，為了降低人為疏失對商業營運的影響，廷漢的做法是對每個員工採取嚴格管控，不論是MSN、Skype或是其他任何一個下載安裝的軟體，廷漢都不允許，除非是因為特殊需求而申請核准。文⊙楊惠芬