文大推廣部IT預算從100萬到1億

曾經連續6年獲得教育部最優評鑑，如今營業額約7、8億元的中國文化大學教育推廣部，目前約有300名員工，其中IT部門人數就佔了80人，而且每年IT部門的預算約在8000萬元到1億元之間。文大推廣教育部目前在新莊、臺中、高雄等地均設有分校，其IT規模已經相當於一家中大型企業。

萬丈高樓平地起，一開始文大推廣教育部只有40名員工。就像一般小型企業一樣，當時只有1位IT人員，不論是修電腦，或是壓網路線，都由他一個人完成，他就是現今文化大學教育推廣部執行長兼資訊長呂新科。一路走來，他不斷推動文化大學教育推廣部的e化工程，如今已成為許多大學觀摩的對象。

文大推廣部的學生，只要憑藉學生證，便可以在教室門前的螢幕看到當天的課程異動情形，或者老師指派的新作業。這張數位學生證具備電子錢包的功能，學生用學生證就能使用影印機，不必另外購買影印卡。此外，文大推廣部也建立PHS的拇指情報，學生PHS手機便可登入自己專屬的首頁，獲取即時校內資訊，同時也能透過PHS來選課；教師則可由PHS查詢校內停車位的狀況。呂新科表示，文大推廣部近年來在校園數位化扎根非常徹底，這也創造了同業難以競爭的優勢。

積木模組式開發方法

依據呂新科的觀察，許多企業在組織資訊化的過程中，會歷經系統開發混頓期，看到系統開發隨著組織成長所面臨的諸多問題，所以讓他發展出一套積木模組式開發方法。

在系統開發的過程中，組織會成長，並因而衍生出新的需求，時常導致要依據新需求再重新開發系統。甚或，在組織擴張的過程中，因為IT主管更換，而換了不同的開發邏輯。在呂新科的經歷中，這個問題導致他們永遠都在開發幾個相同的系統，因為最重要的系統就是那幾個。若缺乏全面的規畫，面臨組織結構的改變，系統開發永遠沒有最正確的架構。因此，呂新科在開發系統時，不會因為組織需求而調整。

面對這個問題，呂新科採取積木模組化開發方法。他表示，在規畫階段，就必須完善地、以模組化的方式切割資訊系統。於是，整個資訊系統就能像積木的架構一樣，井然有序地逐層堆疊。進入開發階段，一開始就能很清楚地從積木的基礎開始開發，先奠定基礎，再往上增加其他功能。

與廠商交換夢想

在IT架構逐步擴大的過程中，呂新科也學到一套與廠商應對的方法，他與廠商們「交換夢想」。

文大推廣部曾經走過IT年度預算不到100萬元的日子，可不如今日近億元的預算。在IT預算緊迫，但又需要建設的時候，錢花在刀口上就非常重要。呂新科表示，資訊化過程中，不僅要企業內部認同、支持夢想，也要獲得外部的支持，當時他有一半的時間在跟廠商交換夢想。跟廠商交換夢想，也就是在跟廠商交朋友，同時廠商也會因而了解學校資訊化的處境。由於日後雙方大多在資訊圈工作，即便大家可能換了工作崗位，但朋友的情誼還在，生意也就在。積木模組式開發方法

依據呂新科的觀察，許多企業在組織資訊化的過程中，會歷經系統開發混頓期，看到系統開發隨著組織成長所面臨的諸多問題，所以讓他發展出一套積木模組式開發方法。

呂新科表示，從「資訊規畫方法論」的角度來看，組織資訊化的過程中，「架構」尤其重要。每個組織在資訊化過程中，若缺乏架構規畫，一定會面臨「永遠在重複開發相同系統」的問題。

在系統開發的過程中，組織會成長，並因而衍生出新的需求，時常導致要依據新需求再重新開發系統。甚或，在組織擴張的過程中，因為IT主管更換，而換了不同的開發邏輯。在呂新科的經歷中，這個問題導致他們永遠都在開發幾個相同的系統，因為最重要的系統就是那幾個。若缺乏全面的規畫，面臨組織結構的改變，系統開發永遠沒有最正確的架構。因此，呂新科在開發系統時，不會因為組織需求而調整。

面對這個問題，呂新科採取積木模組化開發方法。他表示，在規畫階段，就必須完善地、以模組化的方式切割資訊系統。於是，整個資訊系統就能像積木的架構一樣，井然有序地逐層堆疊。進入開發階段，一開始就能很清楚地從積木的基礎開始開發，先奠定基礎，再往上增加其他功能。在這樣的方法下，資訊系統如何模組化，以及模組之間的銜接性，就相當重要，其重要程度不下於系統的功能。

這個做法也符合系統開發的階段性特質，系統開發一定是一系列階段性的工作，架構確立，並以模組化分割，就能有脈絡地由下往上開發。因此，即便系統開發過程中，組織結構有所異動，對系統有新的需求，套用這個方法，可以將問題減到最輕。因為，每個開發階段有層級之分，而且都以完成單一模組為目標；若非如此，很可能每次面臨新需求時，就必須一直修改基礎架構，如此一直循環下去，耗費太多時間在無謂的修改，根本無法開發其他功能。

呂新科在建置文化大學的校園資源規畫系統（EduRP）時，便是依據這個方法，先規畫好整個系統的模組架構圖，讓IT人員非常清楚整個架構，以及模組之間的關係，依照每個模組的目標來開發。招募正職資訊人員

資訊人才也是大學e化過程中的問題之一。大學的資訊系統管理及開發工作，通常偏愛委由學生執行。然而，學生是不穩定的人力，畢竟學生終究會畢業，甚至中途轉學轉系。呂新科為了確保資訊系統生命周期間開發工作的維續，決定不採用學生，而招募正職的資訊人員。

由於呂新科熟悉Oracle與Unix，一開始鎖定找尋這方面的人才，然而當時Oracle資料庫人才不好找，且這類人才多數都會選擇前景看似較好的銀行界、外商以及大型企業，當時的文大推廣部並沒有足夠條件吸引這樣的人才。

呂新科表示，當時也因為Oracle臺灣分公司無法協助他們解決開發上的問題，他轉而考量微軟的方案。當時微軟的人才相對好找，儘管也有人勸說：微軟系統潛在的問題與漏洞較多，不過他當時認為，連個房子都沒有，遑論漏水的問題；與其沒有房子住，寧可選稍微漏水的房子。

最後他決定採用微軟的方案，用ASP與.NET架起整個系統。因為轉向採用微軟的方案，人才的招募以及專業分工的問題剛好都迎刃而解。

他指出，雖然當初系統的需求僅是為了解決內部作業及業務需求，但由於一開始對於資訊系統的架構有良好的規畫，日後照著資訊藍圖的概念來規畫e化，因此才有今日的規模。

今日的50分是明日80分的基礎

資訊系統對於組織的流程改造重組、權力重分配、任務界定，都有極大的影響。若忽略組織層面的影響，而只執著於開發符合功能需求的系統，往往不見得能順利完成，甚至會遭受排擠。

每開發一個新系統，呂新科都先以組織流程及效能考量，為資訊系統定位，定下系統架構，而不是全盤以使用者需求為導向，先諮詢使用者的需求。

在導入資訊系統的過程中，總難免會經歷「使用者抗拒」的情況。呂新科表示，當初導入電子表單時，由於不是所有表單都能電子化，如當時發票就不行，因而有些流程仍無法採用電子化表單。當時便有使用者反應：既然只有40張表單可以電子化，何不等到所有表單都可以電子化時，再一次上線，否則紙本與電子表單並存，只是徒增員工的工作量。

當時，即使有上述的反對聲浪，呂新科也堅持要做，即便只有40張表單能夠電子化，仍舊代表著有40張的進步。他表示，今日的50分是明日80分的基礎，導入系統的人要有毅力對抗上述思維，不然會很容易妥協，終究一事無成。

資訊化成功需要老闆支持

資訊系統與組織流程的契合過程，是慢慢演進而非一夕革命，因為，資訊化是對抗人們的習慣、組織的慣性。除了要與使用者良好互動之外，呂新科表示，在磨合的過程中，老闆的全力支持是重要的關鍵，多數e化失敗的案例，究其原因，老闆沒有大力支持穩居第一。然而，如果老闆沒有把握你可以把事情做好，怎麼可能支持。

多數企業的資訊化過程中，都仰賴資訊部人員逐步開發。呂新科當初也是這樣一步一腳印，慢慢地將系統建置起來。這種情況下，資訊主管總是覺得人力永遠不足。然而，該如何跟老闆要人？呂新科表示，當老闆覺得你需要10個人，而你卻只用了8個人，那麼老闆就會為你補足那2個人。獲得老闆的肯定，在往後的IT建置上，就獲得了有力的支持。

與廠商交換夢想

在IT架構逐步擴大的過程中，呂新科也學到一套與廠商應對的方法，他與廠商們「交換夢想」。

文大推廣部曾經走過IT年度預算不到100萬元的日子，可不如今日近億元的預算。在IT預算緊迫，但又需要建設的時候，錢花在刀口上就非常重要。呂新科表示，資訊化過程中，不僅要企業內部認同、支持夢想，也要獲得外部的支持，當時他有一半的時間在跟廠商交換夢想。假設你今天要買東西，一個方法是跟老闆要了足夠的錢去買，另一個方法則是請人家送你或是壓低價格。如果你要不到足夠的預算，交換夢想就是頗為好用的方法。跟廠商交換夢想，也就是在跟廠商交朋友，同時廠商也會因而了解學校資訊化的處境。由於日後雙方大多在資訊圈工作，即便大家可能換了工作崗位，但朋友的情誼還在，生意也就在。或許廠商就會念及友情及日後的商機，而「借」一臺測試機。

從唯一的一位資訊人員，當到今日的執行長兼資訊長職位；從一個小型企業的IT架構，進展到每年IT預算近億元的規模。文大推廣部的IT架構日益壯大，並在商務競爭上，由IT創造了對手難以跨越的鴻溝。在這個過程中，呂新科珍惜這個從貧困走到富裕的經歷，他說：「沒錢的小孩，更懂得資源的取得。」而這也造就了他與文大推廣部今日的成就。文⊙賴怡安

CIO Talk思考
CIO如何提升IT價值

呂新科除了是文化大學教育推廣部的資訊長之外，同時也是執行長。他表示，從資訊長走到執行長這一步並不容易。由於資訊長所帶領的IT部門，通常被視為成本中心，是一個資源的單位，使用者需要什麼，IT部門就開發符合的系統。要從資訊長走到執行長，就必須對組織的作業流程清楚明瞭，資訊系統納入整體需求，重新定義組織流程與需求，是非常重要的。因為這會決定資訊部門的地位，到底是帶領組織往前跑的火車頭，或只是一個資源單位，配合大家往前跑。再者，規畫的格局要比原本的需求大，這樣才能迎合日益壯大的組織需求，如此一來，IT部門的貢獻就會被看見，IT主管的能見度也就會高一點。一旦能見度高了，就能夠拿到較多的資源，團隊的福利會好一點，才能夠培養出精銳的團隊，有了精銳的團隊，才能開發出更強的系統，讓組織更進步。

此外，在尋覓IT人才上面，呂新科認為工作態度及人際關係是重要的評估指標；IT技術日新月異，工作能力可以被培養，但工作態度卻是決定工作表現的重要因素；另一方面，由於IT專案需要協同作業以及跨部門溝通，有人做起事來有菱有角，不善與同事溝通，這會使得組織在管理這個人員上所付出的成本大於雇用他的成本，因為組織缺的是人才，而不是缺人；一個真正的人才除了擁有專業能力之外，還要能夠具備溝通協調的能力，呂新科表示。文⊙賴怡安