DHL用IT掌控全球12萬個運送點

總部位在比利時布魯賽爾的洋基通運（DHL），在1973年進駐臺灣市場，成為最早的國際快遞公司，不僅有成功的營運模式，該公司的IT建設也是國內快遞業者師法的對象。近幾年該公司的全球IT架構更經歷了一場大規模的變革－從分散走向集中管理，而親眼目睹這場IT變革的正是洋基通運公司資訊處總監趙凱康。

趙凱康表示，5年前的洋基通運，就跟很多跨國公司一樣，全球各分支機構都有自己的資料存放在當地的電腦中心，在那樣的架構下，管理非常沒有效率，例如，要推一個小小的「補丁」，都必須花費相當長的時間才能完成，因為總部把磁片一一寄送給各國的IT部門之後，各地還要避開營運時間才能進行作業；而若一個據點的電腦系統有問題，也會牽連到其他據點的運作，整體說來，系統分散的結果使得成本與風險都跟著增加。

在這樣的前提下，洋基通運開始進行一項「IT全球化與標準化」的工程，並且分別在捷克Praque、美國Scottsdale、馬來西亞Cyberjaya建置資料中心，目前分置在歐洲、美洲、亞洲的全球3大資料中心，不僅是200多個國家、12萬個運送點的IT支援，同時也是彼此之間的備援系統。

除此之外，因為3大資料中心所在據點的時區不同，所以也成了洋基通運1天24小時的「輪值系統」，所隱含的意義在於洋基通運的全球系統，隨時都有人進行監控與回應，其中馬來西亞的資料中心，除了匯集來自亞洲各國的資料以外，還負責早上8點到下午4點的全球系統監控，以此類推。

IT不僅是營運命脈，也成為旗下一項產品

洋基通運以3年的時間完成IT全球化與標準化之後，不論是IT成本或是營運風險都雙雙下降，目前IT已經不僅僅是洋基通運的營運命脈，同時也為洋基通運挹注了新的營收來源，成為一項產品。趙凱康說，洋基通運的IT全球化與標準化，除了IT系統架構、作業流程之外，甚至包括了IT部門的組織結構與IT產品採購都全球統一。

目前洋基通運在全球各分支機構的IT組織都一樣，旗下主要分成3個單位，臺灣也不例外，而趙凱康所管轄的部門，除了主導網路與硬體的技術服務部、負責中文化等營運業務相關的系統服務部以外，還有專司於全球物流運籌的客製整合部，例如廣達、日盛等400多家客戶配送到全球的貨物，就是外包給該公司的客製整合部來做。

客製整合部的客戶，雖然都是透過業務部帶進來，但是能否替客戶達到零庫存的目標，仍舊必須倚賴IT來完成系統之間的介接與資料交換等，而這就是客製整合部的價值，比較特別的是，有的客戶甚至指定要直接跟IT人員談，並且確定該公司的IT能夠充分支援，才願意簽下合約。

趙凱康興奮地說著，洋基通運的物流業務，也就是客製整合部的年度營收，已經達到30億元，大約占居總營收的20%～30%，其中約有400多個客戶以及1500個左右的部門單位，整體說來，洋基通運在物流運籌的發展，就是得力於IT全球化、標準化的集中管理。Clean in the Air
使命背後的1.48億元IT預算

「不論你是從世界的哪一個角落，只要完成下單與取件的動作，就可以在10分鐘後，透過洋基通運的網站進行查詢確認。」這樣的描述，聽起來就像是任何一家國際快遞公司的廣告詞，但洋基通運卻為了要達到Clean in the Air這個目標，平均每年所砸下的IT預算是370萬歐元，相當於1.48億元的規模，趙凱康說，這樣的支出其實大部分都是用在硬體設備的更新與維護，少部分則是用來強化既有的軟體系統。

趙凱康表示，洋基通運的作業流程已經完成電腦化，不論你是負責接電話的客服或是負責貨物接送的運務員，每一個工作環節都需要即時連上網路系統。

從運務流程來看，當飛機還沒有完成降落以前，洋基通運在中正機場的運務中心，就可以透過資料中心所傳送過來的資料，知道哪些物件需要報關、哪些不需要報關，然後再透過自動配送系統，規劃出最節省時間與成本的路線，進而藉由GPRS或是GSM等無線網路，把資料發送到運務員手上的收發器（Scanner），運務員根據Scanner所顯示的資料進行收件、送件的10分鐘後，經由Scanner所讀取的資料也會傳輸到網際網路，當然，這套系統同時也是員工的考核系統之一，每個員工的目標達成率，可以隨時透過電腦系統或是Scanner知道自己的KPI值變化。

CTI與CRM整合之下的藍天計畫，2006年起跑

洋基通運在IT系統全球化、標準化之下，又陸續建置了商業智慧（BI）與知識管理（KM），趙凱康表示，未來這1年將要開始啟動的「藍天計畫」，其實就是把CTI電話系統功能與客戶關係管理（CRM）進行整合，舉例來說，當客戶打電話進來的時候，客服人員只要接起電話的同時，系統已經透過電話號碼的辨識，顯示出來電客戶的基本資料與歷史記錄，除此之外，還能進一步結合KM系統，快速解決來電客戶的問題。

趙凱康認為，這會是一個多方受益的IT建置，對於客戶端來說會覺得倍感親切，對於服務端來說則可縮短通話時間，整體的營運效率也會得到改善。事實上，「藍天計畫」雖然要到2006年才會在臺灣市場導入，但是在經過新加坡與香港地區的1年多測試後，目前系統平臺的漏洞與問題已經趨於穩定。

未來2年內，要把IT架構分割成Demand與Supply

隸屬於德國郵政集團之下的洋基通運，近年來不斷地透過IT系統來提升營運績效，趙凱康莞爾地說，一群德國人加上一群擁有麥肯錫經歷的高階主管，比誰都講究好還要更好的經營效益與原則，2005年初所揭露的發展計畫中，明確表示要在未來2年內，把IT系統架構切割成需求（Demand）與供應（Supply）兩個部分，一方面會使得溝通模式趨向頻繁性的互動，另一方面也可以藉此凸顯工作效率與生產力。

趙凱康表示，洋基通運的IT架構一分為二之後，各國的電腦中心都會轉變成需求者，而分置在捷克、馬來西亞、美國的資料中心將扮演Supply的角色，Demand端的人必須負責收集各種業務面的要求，然後提供給Supply端在最短的時間內回應需求，兩相作用之下將可望提高IT的整體績效，洋基通運預計最快2006年開始執行，然後在2年內完成配置與整合。

基本上，IT架構分割成Demand與Supply之後，CIO的對應窗口將會變得更加專業，而擔負Supply角色的資料中心，將可以根據各國所提出的Demand，快速分析出更貼近商業市場的需求。文⊙楊惠芬

CIO小檔案－趙凱康

洋基通運公司資訊處總監
●學經歷：美國麻州州立大學電機碩士
接任洋基通運公司資訊處總監職務以前，曾在美國 IT產業就職8年，爾後回到臺灣也有5年是在電子產業擔任IT主管。

公司檔案－洋基通運公司

●1969年在比利時成立，1973年成立臺灣分公司
●營運項目：快遞、物流、運籌
●臺灣員工數1200人
●IT部門人數19人