威達電IT建置扣緊業務發展

以工業電腦起家的威達電，從1997年成立以來，相繼導入了企業資源規畫系統（ERP）、辦公室自動化系統（OA）、產品生命周期管理（PLM）、商業智慧（BI）等系統，員工編號第10號的該公司集團營運處協理張素碧，是一路把這些系統建置起來的推手。她指出，威達電所使用的或許不一定是最先進的IT工具，但卻都是「時候到了」而引進的系統，因此在業務上都發揮了很大的助力；此外，該公司所導入的每一套系統不會因為導入後就只做維護的動作，反而會不斷的因應企業內部的業務需求，加強系統的新功能。

辦公室自動化系統因應業務歷經3次轉變
跟很多公司一樣，威達電成立之初只有進銷存軟體，另外還有一套Notes系統，做辦公室自動化系統，也因為威達電當時只有20多人，就用了一般中大型企業才會導入的Notes系統，張素碧表示，在企業導入IT系統時必須要未雨綢繆，要依照企業未來的規畫去建置IT專案，才不會到了幾年之後企業發產擴張後，才發現IT系統不敷需求，那時就來不及因應以及改進了。

威達電的Notes最早運用很簡單，主要是電子郵件、佈告欄，比較特別的是當時威達電還用來讓員工作訂便當之用。張素碧表示，那時資訊部門特別想出來用這個系統來操作訂便當，主要是讓大家更願意親近、熟悉操作模式，再慢慢的將日常生活的事務都在系統上作業。

這幾年來不斷的進行改變，張素碧指出，因應業務的需要，該公司的Notes系統平均每半年就會增添新的應用，最原先只是單純的將Notes做為電子佈告欄的功能，之後還陸續加入了電子化表單等應用，現在該公司幾乎所有日常事務可以在電腦上操作的流程，不需要透過公文傳遞。

該系統不斷發展到現在，今年第4季則開始在系統上執行知識管理（KM）的系統，張素碧表示，因為一般KM系統建置後，常發生沒有使用者用，資料也沒有更新以及放到資料庫中的資料常是過期或是沒用的，於是IT部門又故技重施，設計了許多方法來刺激大家使用，比如：做點閱率排行榜，使用者之間就會彼此有競爭性，因為各部門可以透過點閱率得知某些文章點閱率很高，貢獻該篇文章的人就可以提高他的成就感，之後再多貢獻有用的文章，對於其他人則可以做到競爭以及督促的功效，目前該公司也因為有該項機制，讓上線不久的KM系統持續有效運作。

透過高層支持ERP系統4個月上線
除了Notes不斷增加新應用跟著業務發展演進外，最早的那套進銷存系統則在1999年改用甲骨文的ERP系統來取代。許多企業要導入像是企業資源規畫系統（ERP）專案，最快通常也要花費近半年的時間，不過威達電卻只花了4個月的時間就成功導入，在4個月的時間中還包括幫主管做了一個月的企業管理課程，不過事實上，威達電也並非導入ERP就很順利的導入成功，因為威達電導入的是甲骨文的ERP系統，當時也遇到許多員工的反抗，張素碧表示，當遇到這種問題時，高階主管帶頭支持資訊部門是很重要的，當時該公司的主管就利用獎勵的辦法，提供各部門如果在限定時間內系統順利上線，就可分享100萬元的年終獎金的獎勵。不過該公司，除了獎勵的方式，對於不支持該項專案的主管，也採取立即換人的強硬的手段，不管是獎勵或是懲處，主要就是希望讓各部門能夠支援IT部門，讓專案順利完成。

一般認為，像是ERP這種大型專案導入之後，只要做系統維護的工作就好，張素碧表示，威達電在導入ERP之後，還不斷的增進ERP的功能以及應用，像是在最一開始系統上線之後，當所有人員使用適應後，就跟著開始因為企業內部的一些業務需求，所以從一開始的庫存管理、訂單、財務等模組在ERP系統上，後來又再加了固定資產的應用等，張素碧表示，該公司的ERP系統在明年將邁入第4階段，將會把供應鏈管理（SCM）先進排程系統也加上去。

組織重整，為各分公司量身打造系統
只要公司業務有變化，威達電IT部門就必須跟著做些因應的安排。為保有市場競爭優勢以及更有效的成長，威達電在2004年開始進行組織重整計畫，以威達電集團為核心，將主要事業區分為4家公司，張素碧表示，許多企業做分割時，往往會為了管理方便與總公司系統配合，所以會和總公司用一樣的系統，不過他們卻依照每一個分割出去的公司不同的型態、員工人數、業務需求幫他們做規畫。

像是他們分割出去的研發加銷售部門有100多人，還不需要用到原本集團所使用的甲骨文系統，因此就找了鼎新的ERP，透過總公司的專案經理去學習鼎新的系統，並協助分公司的員工上線，也不用額外花顧問費用。威達電之後又將公司的業務約1/3分割出去，因為，員工數目較多，因此就採用了原本總公司的甲骨文系統來管理。

而3月將IC設計部門獨立，成立了威芯科技公司，也因為分出去的公司大約有40～50人的規模，而且主要的員工都是研發的人，所以威達電集團IT部門特別依照該公司的特性，做了一套較為簡單的進銷存系統。

因應分割，利用BI統合各分公司資料
因為威達電在2004年開始做組織分割，分割之後發生各分公司間的資料無法做到即時的整合，所以為了解決這個業務上的需求，威達電開始導入BI工具，主要是利用BI工具讓各公司之間大家的報表語言內容都是一致，此外，張素碧表示，過去為威達電的報表是用Excel做的，因為是離線作業，可能重要的數據資料被改了都不知道，這樣就可能導致主管後來所看到的資料是錯的，而造成決策錯誤，導入BI則可以避免該問題。

除了各公司的可以利用BI來做決策外，該項BI工具最重要的就是要跑做出報表，告訴老闆企業的各項業務中哪裡有異常，也因為BI工具最重要的就是要提供出有效的報表給老闆做決策用，該公司還特別有幕僚人員擔任「解盤手」，進一步把報表結果整理出重點，再給老闆看。

張素碧表示，會有「解盤手」機制，主要是威達電主管認為，如果資訊部門期望導入BI工具是也是要給老闆用的，就必須要將報表資料「解盤」，老闆只要專心在決策上，而不是花時間在系統的操作面，因為對於主管而言只要多花2分鐘在系統的操作就是一種浪費。

所以透過解盤手可以告訴老闆在1000個警訊中，有哪20個是最重要迫切的警訊，進而幫助企業作體質的改善。張素碧表示，會有這樣的想法是希望MIS導入任何一項IT工具，不是因為評估其他公司有在用而用，而是必須要符合企業本身的業務需求，對企業真的有幫助，這樣IT部門也才能持續突顯出價值來。文⊙林怡辰

CIO小檔案－張素碧
威達電集團營運處協理
●學經歷：中原大學工業工程系、元智大學工業工程所，曾任瑞普資材管理師與資訊專員、昇峰顧問師，進入威達電後擔任資訊服務處協理、全球運籌處協理、集團營運處協理。

公司檔案－威達電
●公司人數：威達電550人，集團人數1000人以上
●資訊部門人數：威達電 30人
●每年IT預算： 5500萬
●資訊部門分工：
應用系統部：應用系統開發／導入／管理（Team：Notes／ERP　　／PLM／MES／BI）
資訊技術部：系統架構／硬體管理／DBA