日月光要用PLM提升研發的質與量

2005年歲末，一個溫暖的午後，日月光副總經理盛敏成從一個剛剛結束的會議中走出來，不疾不徐地談起了一些新的IT應用計畫，原來，2003年就已經導入產品資料管理（PDM）的日月光，為了因應逐漸全球化的業務運作，正準備進一步導入產品生命周期管理（PLM），然而從PDM到PLM，所意謂的不只是研發控管範圍擴大了，更深一層的意義是，日月光想要透過Web化解決方案，來符合業務全球化的策略面思考。

從PDM延伸到PLM，研發控管才能由點到線
目前，日月光的PDM應用，可以說是完全著重在與產品相關的開發上，例如工程資料等，未來則要在PDM的基礎上，持續導入PLM，然後把應用範圍擴大到產品開發專案管理、產品生命週期管理、文件管理、工作流程驅動、協同工作等方面，對於日月光來說，PDM是一個「點狀」的研發控管，PLM則會把相關的點都串連成「線」。

盛敏成說，一個產品從無到有，其實是一連串的過程，首先你必須要有想法，然後才能選擇要用什麼材料來做，而所做出來的產品雛形（prototype），還要能夠符合檢測標準，才能開始進行初步生產以確保品質穩定性，最後才會正式邁入量產階段，否則一個好的創意，也可能只是一個藝術品，而每一個環節的IT工具運用都相當重要。

日月光為了提升研發的質與量，預計近期內就會正式導入PLM，其中的專案管理也是重點項目之一。過去，日月光的專案管理，因為是由旗下工程師自己用Notes開發出來的系統，因此，雖然具備專案開發「進度管理」的基本功能，但是對於開發過程中所產生的文件，卻無法直接與專案管理系統連結，進而影響了整體開發工作的效益提升。

PLM應用，還要擴展到客戶端
值得一提的是，日月光的PLM導入，除了涵蓋一般性的系統功能，為了降低與客戶之間的溝通頻度與無效性，還特別增加了「協同工作開發功能」。盛敏成表示，日月光是做代工的，既然產品所有權不是自己的，而是客戶的，當然所需要的溝通就會更多，例如打線、封裝方式等，因為每一家代工廠所能提供的技術不同，客戶的需求也不是每次都一樣，所以溝通是一定需要的。

但來來回回的溝通過程中，所發生的誤差也不勝枚舉。為了改善這些問題，日月光計畫在PLM的導入中，增加「協同工作開發功能」，在這樣的前提下，客戶不僅可以直接在線上查詢到設計進度，日月光還會提供客戶AutoCAD等軟體來做開發環境模擬，進而提早掌握可以符合生產形態的元素，例如製程技術的限制以及開發端的設計條件、參數設定等。

結合KM把研發資源化為活水
盛敏成說，產品在開發的過程中，其實會產生許多可以重複使用的資料，如果這些資料可以累積出一定的量，勢必可以提升一個公司的研發能力。這些可以重複使用的資料元素，可能是設計圖，也可能是一些參數設定、文件規格、蓋印規格等，日月光為了能夠充分使用這些研發資源，預計將在PLM的導入計畫中，把知識管理（KM）與工作流程緊密地整合在一起。

簡單地說，就是產品開發過程中所產生的資料，相關人員都必須整理出來，而且放到知識管理系統以後，才能把產品開發的工作遞交到下一個流程。

從另一個角度來看，知識管理也是一種內部的技術移轉，因為一張設計圖可能會有100多個衍生產品，在這樣的前提下，這張設計圖至少可以被重複使用100次，但是，如果只有一個人知道這張設計圖的存在，那麼其他人勢必就需要投入時間來完成，同時也造成了開發資源的浪費。

組織改造，加速凝聚PLM導入共識
盛敏成說，IT畢竟只是一個工具，真正改變的其實還是人，因為當PDM的應用延伸到PLM之後，研發工程師的工作方式也會跟著改變，舉例來說，當一個問題發生的時候，以前的工作方式，可能會把問題追蹤的焦點放在「人」身上，A甚至覺得就是因為跟B的關係不好，所以才會使得問題遲遲沒有得到解決，事實上會發生這樣的問題，主要就是因為開發過程中，沒有把所有的記錄保留下來，最後往往需要花費更多的時間來找出問題，PDM與PLM的導入則使得問題處理的方式，可以循著系統記錄來找。

這樣的轉變，甚至影響了IT的需求與供應。盛敏成說，2003年導入PDM的過程，雖然已經分成兩個階段來完成，但是內部的反彈依舊存在，部分員工甚至覺得IT部門很雞婆，只會沒事導入一些IT工具來要求研發人員配合，後來，大家採用PDM之後，漸漸地體會到這項工具的好處，例如，問題發生的時候可以循著系統記錄追蹤、可重複使用的開發元件取得更容易、甚至是工作產出的證明等。

面對接下來的PLM導入工作，由於涉及範圍更廣，因此2005年初開始，日月光就不斷地進行溝通。最後，因為遇上工程部門的組織改造，如何證明人力配置的適當性，變得很重要，否則可能就會開始檢視裁員的必要性，這個時候開發人員對於系統工具的態度，自然就從被管理、被監督、被要求轉變成可以證明工作表現的工具需求。文⊙楊惠芬

每5年一次的軟體授權，企業壓力大
每5年就要重新續約一次的軟體授權機制，對於大多數的企業來說，是很大的成本壓力，盛敏成表示，目前的軟體授權大多是5年一次合約，簡單地說，就是每5年就要重新購買一次軟體使用權，面對這樣的現況，營運規模較大的公司，或許還有「以量制價」，甚至是「不續約」的談判籌碼，但是，對於營運規模較小的廠商來說，軟體授權確實是一個很大的成本壓力，而最理想的周期應該是以10年來作成本攤提基礎。

除此之外，軟體廠商也應該要提供持續性的服務，而不只是把產品賣了就沒事，最起碼也應該在軟體上線後，來了解一下客戶的使用情形，有沒有什麼問題，盛敏成說，這就像是生孩子的過程一樣，懷孕初期要小心安胎，生出來之後還要持續觀察是不是健康，而1年後是不是又真的會走會跑了，但是這些最基本的，軟體廠商往往都沒有做到，更別提系統出現問題之後的處理了。

以日月光的情況來說，更不可能允許任何系統問題來影響生產，因此，大部分的問題都必須自己想辦法解決，才能把系統對生產造成的影響降到最低，再則，因為軟體系統的關連性與複雜度都比較高，一時之間，很難立刻定義出真正的問題在哪裡，如果要等到真正的問題源找出來之後，軟體廠商才能提供支援，那麼，對於生產所造成的影響勢必有增無減。這個時候，軟體廠商如果願意充分支援，會比較容易得到使用者的肯定，事實上，軟體授權本來就應該把技術服務納為其中，而不只是軟體本身的授權。文⊙楊惠芬

CIO小檔案－盛敏成
日月光集團高雄廠資訊中心副總經理
中華民國資訊長協進會理事長
●學經歷：交大資訊工程博士；在加入日月光之前，曾任職於中鋼儀電處工程師、IBM T.J Watson Research Center Visiting Scientist 、福雷電子資訊處長、屏東商業技術學院資管系副教授。

公司檔案－日月光
●公司簡介：半導體封裝測試，年營收規模500億元。
●IT部門人數：200人，其中約有35%負責MES製造執行系統，25%負責基礎架構，25%負責ERP、SCM維運。