微軟新任CIO 一上任先做流程改造

研發、銷售許多企業應用軟體的微軟，這幾年在其內部的IT布局與分工上也力求革新。去年7月，微軟還特別延攬了奇異（GE）的CIO Stuart L. Scott，給予全球副總裁暨CIO的頭銜，在微軟從事大規模的IT改造工作。

Stuart L. Scott在GE任職17年，從基層做起，並一路晉升到CIO的職務。期間經歷GE幾度企業併購、部門整併等重大變革，而他則數度負責其中的企業改造及IT整併工作。基於在GE期間突出的表現，Stuart L. Scott還在2003年獲選進入美國CIO雜誌「百大CIO」之列。

轉換跑道到微軟之後，Stuart L. Scott怎麼看待自己的角色與使命？對於IT在企業中的定位又有何看法？Stuart L. Scott日前接受本刊專訪，暢談他的想法與計畫。

訪談內容
Q：你從GE轉任微軟至今10個月了，可否談談去年你上任後所做的第一件事是什麼？
A：我上任後的第一件事，就是與微軟高層討論並了解公司的營運方向，像是有哪些已經做得很好，應該要繼續保持下去，哪些事情則還有進步的空間，並如何提供市場所需的產品等等。

接下來就是拜訪客戶的活動，對於我而言，進入微軟是一個新的領域，軟體的市場，我之前並不熟悉，所以我必須花了一些時間接觸這個市場。另一方面，我也花了很多時間去傾聽公司內部的意見，去了解大家對於身為CIO的我有何期待，並了解他們的實際需求......詳全文

微軟是自家產品先期導入者
Stuart L. Scott透露，一般正式對外揭露的試用版是Beta版，Scott表示，該公司則會在更早，也就是Alpha版就先試用，「微軟每個新產品正式上市的18個月前，就會先在公司內部進行試用。」他說。例如明年才會發表的下一世代的作業系統Windows Vista，微軟內部目前共約6萬名員工正在試用，透過大規模的測試，可以找出更多問題，提升產品的穩定度......詳全文

邁向 CIO，是一條從IT到管理之路
與Stuart L. Scott談論IT管理工作的時候，會發現明明是在談IT，可是他卻三句話不離員工、流程、管理。「一位成功的CIO，必須具有企業管理思維，透過IT系統去協助公司營運的提升。」他說。這除了是他的看法，也是他現在每天工作的內容......詳全文

Stuart L. Scott－微軟公司副總裁暨資訊長
●學經歷：Scott於2005年7月加入微軟公司，在加入微軟前在奇異（GE）服務長達17年，在擔任資訊長這段時間在IT架構、軟體開發與管理獲得許多經驗，並把這些經驗帶入微軟。他於Louisville大學獲得數學與電腦科學學士、碩士，並在Vanderbilt大學獲得企業管理碩士。目前在微軟擔任副總裁暨資訊長一職，主要負責微軟IT系統設計、開發與部署，從流程設計到運用，微軟均藉由這個IT系統來維持公司日常的營運。

公司檔案－微軟公司
●主要業務：全球個人電腦作業系統與商業軟體、網際網路技術
●員工人數：59854人
●IT部門人數：2000人

如果業務人員花20小時 　在辦公室處理行政工作， 　那我們要想，這樣的工作流程合理嗎？ 　什麼工具可以分擔他的行政工作？

Q：你從GE轉任微軟至今10個月了，可否談談去年你上任後所做的第一件事是什麼？
A：我上任後的第一件事，就是與微軟高層討論並了解公司的營運方向，像是有哪些已經做得很好，應該要繼續保持下去，哪些事情則還有進步的空間，並如何提供市場所需的產品等等。

接下來就是拜訪客戶的活動，對於我而言，進入微軟是一個新的領域，軟體的市場，我之前並不熟悉，所以我必須花了一些時間接觸這個市場。另一方面，我也花了很多時間去傾聽公司內部的意見，去了解大家對於身為CIO的我有何期待，並了解他們的實際需求。

Q：就你所聽到的，他們的需求為何？
A：我感受到的是，隨著公司規模逐漸的擴大，組織也跟著複雜，他們需要的是一致性的領導。目前微軟共有22個屬性不同的工作小組，在我來之前，這些部門缺乏統一的領導者，自從我進入微軟後是第一次有一個共同的領導者，也就是資訊長去帶領這22個部門，他們覺得有人來統籌這些事務很好。

Q：據我們了解，微軟原先就有一個CIO Ron Markezich，你跟他怎麼分工呢？
A：沒錯，微軟現在是雙CIO制。Ron主要負責微軟的IT基礎架構，如資訊中心與電腦網路等基礎建設的事務；而我所負責的部份，則更著重於IT的商業應用的部份。但在微軟公司內部，企業應用分屬在各個不同的部門之中，而每個部門之中又有他們各自的企業應用小組，我首要的工作就是把他們整合在一起。

Q：所以你對微軟作了哪些方面的改變？
A：我們成立了「中央流程小組（Central Process Team）」，透過流程小組來做企業改造與轉型。

Q：這是一個新成立的小組嗎？
A：沒錯，目前已經開始幫微軟進行流程改造的工作，目前由我來領導，並將這些參與的成員從不同的部門中，集中在一個全球性的部門之中。

Q：這些成員應該不是IT人員吧？
A：沒錯，他們並非IT人員，他們是具有商業背景的人士，並且具有6個標準差技能與商業流程改造的專家。

Q：這個組織總共有多少人力？
A：目前總共有400人，這占了我所管轄的整個IT部門約20％的人力，主要專注於流程檢視與改造，而並非傳統的IT的工作；其他的80％的IT人員，主要負責在應用技術與IT工程，去支援前面20％的這個小組所做出來的決定和規畫。

在我剛進入微軟這個公司時，也就是大概在9個月前就組織了這個流程改造的團隊。事實上，這些人原本就是在微軟從事流程再造的工作，只是在之前並非是在一個有組織有系統的團隊，原本是分散在各部門中，一些部門的領導者看見了組織再造的價值，所以他們已經雇用了一些人進行流程的改造。所以當我上任後，將分散於各部門中流程改造的人員集中在一起，除了集中人力外更集中了資源，發揮更大的效益。

Q：該部門目前已經達到哪些成果呢？
A：我們重新詳細地檢視了全公司的企業流程，然後創造了一種模式，專注於產品的開發、銷售與市場服務等。我們確認了這些流程是會遍及到企業所有的單位之中。微軟有許多不同的單位，我們以全球的層次去設計出這套流程的，包含供應鏈、市場經營銷售等，為了讓微軟中的每個單位都能發揮出流程改造的功能，我們也發展出一種計分卡，幫助我們達到更有效的管理。

這個流程如果設計得合理，會幫助商業運作的成功，比方來說，我們可以知道如何更快速地接受客戶的訂單，更有效地掌握交貨的時間，達到更有效率的銷售過程。所以透過這個流程，我們著眼於如何抓住機會去贏得更多的訂單與客戶，所以每一個流程都有它的流程指標，也就是我所說的計分卡。我們關心IT投資與IT的資源是否能集中在核心的流程上，流程的改造改進了我們對銷售人員對時間的應用（Selling Time），以業務人員來說，我們讓他們每周可以多出5個小時，花在銷售產品上。

Q：這樣的流程改造，如何讓業務人員「多出5小時」呢？
A：比方來說，一個業務員一個禮拜有40個小時的工作時間，他們也許花20小時與客戶培養良好關係上，而另外的20小時則是在辦公室處理一些內部的行政作業，如回覆E-mail等。

我們要做的就是拉長業務人員與客戶之間的時間，達到每週25小時，也就是增加5小時去處理與客戶間的問題。所以我們給解決方案小組這個目標，他們想辦法加強人員做事情的能力，微軟稱之為「人員就緒（People ready）」，這是一場關於如何加強組織成員能力的競賽，幫助每個成員都能獲得更多的資訊達到更好的銷售目標。

它背後的邏輯是，我們必須要了解為何他們需要20小時去做內部的行政事務，就我聽到的理由，主要是他們需要時間去準備拜訪客戶時所需要的資料，所以在我們的系統中，我們把所有客戶資料集中在一起，銷售、支援及任何有關客戶的資料都集中在一起，這樣可以讓業務人員除了更快速地獲得資訊，更能了解客戶。我們把這些資料都放在網路伺服器中，讓員工在拜訪客戶前，就能夠在系統中獲得他們所需要的資料，這也改善了時間的運用。

其它部門人員方面也一樣，公司希望他們能提供更高品質的產品與服務，所以每個解決方案的小組都有一個人被賦予重任，這些人必須在各個部門裡面的人一起工作，並要了解如何讓他們的小組成員，可以避免花費過多時間去處理內部的行政作業，而專注在與客戶的接觸上。

Q：所以檢討完流程後，說不定原先的管理制度是會改變的囉？
A：沒錯，舉例來說，前陣子我們針對20個國家的業務人員召開了會議，在這會議上，我們讓這些業務人員說出他們認為浪費時間在哪些事情上，為何不多花時間與客戶的互動上，因此，我們重新擬定了一些管理辦法，減少了辦公室的內部行政事務，加強與客戶互動的時間。

Q：微軟內部有很龐大的研發部門，針對研發人員是否也改變了一些做事方式呢？
A：針對產品研發上，我們要找出哪些不是研發上所必要的工作，比方來說，研發人員需要實驗室的電腦進行軟體測試，我們接管了實驗室管理電腦系統的部份，因為我們有龐大的資料庫中心且我們有較多管理電腦系統的經驗，這樣可以幫助研發人員專注在產品的研發上，不用花時間去處理系統的管理，我們把管理的部份，例如在編碼系統中，我們將系統中的圖片、編碼等自動化，作為原始碼系統的管理，並確保安全無虞。我們利用自己的經驗與專門的技術建立自動化系統加速產品研發團隊產品開發的周期。

Q：在整合編碼系統前，研發人員必須花許多時間在管理原始碼與其他非研發事情的管理上嗎？
A：是的，他們之前必須要管理他們的電腦實驗室與資料庫中心。

Q：所以你現在把這些部分集中管理嗎？
A：沒錯，我們現在正在進行這個部份，這也是我們開始在做的事情，在我們開始研發Office 2007時，我們將所有的產品部門集中在一起工作並幫助他們進行原始碼的管理，這樣比較有效率。

Q：聽起來，你雖然是CIO，但卻帶來很多整體企業管理概念與工具，做很多組織變革的工作？
A：是啊，我擁有企業流程改造經驗以及6個標準差（Six Sigma）黑帶資格，在許多公司裡，這些流程領導著技術，因此必須先做好人力與流程的管理。以我之前在奇異的經驗中，6個標準差的技能，讓我可以領導這些轉換，並接受更多額外的挑戰。
微軟在某些領域裡還需要更多的創造與創新的能力。這些創新的能力是我們成功的關鍵，也是我們公司的工程師更要去追尋的目標。

但微軟必須在某些地方仍要持續加強，如客戶服務、供應鏈的運作，以維持其可靠度。此外，我們必須要不斷的成長，我們需要公司的員工發揮最大的潛力。所以並非把重點擺在產品的革新上，因為我們希望工程師能更加發揮其創意性，讓他們能找出新的東西應用在技術上。

這些都是我在GE得到的經驗，我試著提供一些我在GE所學到的東西，我認為這些對微軟很有幫助，當然，在微軟我也學到了很多東西，並學著如何做一位更好的CIO。

Q：你從GE帶來一些你所學到的經驗，哪些是你覺得帶入微軟最重要的議題、想法及概念？
A：我在GE學到最重要的觀念就是，要成就事業，焦點要放在「人」身上。必須好好了解每個員工所扮演的角色，讓他們透過一個對的工作程序，發揮他們的價值，而這樣的價值發揮在客戶身上。所以，以現在來說，要想辦法幫助員工更聰明地利用資訊與協同的工具來工作。接下來，基於一切企業流程上的需要，以及更有效的工作方式，你可能需要引進一些新的IT應用及IT系統。

不過最源頭都是在於員工，所以要把重點先放在評估員工做的好不好，如何用工具幫助他做得更好，來完成公司營運的使命，這是我把GE的經驗帶入微軟，這也就是為什麼我現在都在做一些看起來不像IT的工作。

Q：在未來的幾年內，一定有許多事情等著你去做，如果說去年的第一步是你建立了企業流程的部門，接下來會做什麼？
A：對我來說，我在看待這個工作時第一個策略就是找出微軟的獨特性，微軟的獨特性是什麼？就是具有創新與高品質的產品，有世界級的銷售與支援的組織，並且有最棒的人才團隊，我們要提供他們專業所需的工具。

接著，為了執行這些工作，我們在IT的資源上，要做重新分配，例如在某些地方資源不足或過多的現象。我們在新產品的客戶服務與人力資源管理上仍有許多進步的空間，因此，必須對IT持續地進行投資。然後我們引進了一套衡量的標準，如計分卡，訂出我們所要達到的結果，並要在接下來的3年內達到進步，這些都是我接下來幾年要做的事。採訪⊙何玉美、林文彬 整理⊙林文彬
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微軟公司內部具有一個正規的流程，在新產品正式上市前，必須經過IT部門的簽署才可正式上市。

許多IT供應商在新產品大規模上市之前，都會先尋求一些先期導入的先鋒部隊，來做後續推廣的招牌，而微軟本身，可以說就是微軟新產品最大的參考案例（Reference Site）。

Stuart L. Scott透露，一般正式對外揭露的試用版是Beta版，Scott表示，該公司則會在更早，也就是Alpha版就先試用，「微軟每個新產品正式上市的18個月前，就會先在公司內部進行試用。」他說。例如明年才會發表的下一世代的作業系統Windows Vista，微軟內部目前共約6萬名員工正在試用，透過大規模的測試，可以找出更多問題，提升產品的穩定度。

他更表示，在2004年時微軟便是把SQL Server Beta 1的版本用在該公司掌管400億資產的財務系統。在Beta 2版本時，不管是Windows Vista、SQL Server、Visual Studio等等工具或產品，更全面地在公司內部各個地方進行測試。

Scott透露，當時微軟在財務管理系統導入SQL Server 2005時，就面臨到季末結帳的時候，因為交易量太大造成系統遲緩的現象，這個問題當然立刻回報給產品研發單位，讓他們針對這個部份做改善。

身為微軟的CIO，Scott恐怕「不得不」全盤接受試用新產品的安排，不過一般企業CIO在做公司內部IT布局時，通常對於這些新產品都會戒慎恐懼，因為貿然導入新系統總是會帶來IT管理上的風險。關於這點，Scott不諱言：「這的確會是很大的風險。」不過，這也是在考驗身為微軟的CIO能不能在這樣的情況下，妥善管理IT管理的風險。

再者，事實上，微軟的IT部門本來就被賦予協助微軟開發產品的使命，Scott指出：「微軟產品研發出來之後，必須經過IT部門的測試、驗證，IT簽署過後，產品才可以正式上市。」這是在微軟公司內部的一個正規流程，這個流程會透過IT部門針對新產品需要改進的地方提出建議，並會做下紀錄，研發部門必須經過這些需要改進的地方進行修正，成為一個正式的流程。Scott表示，如果一個產品，IT部門認為不夠好，便不會簽署產品的上市，這對於產品開發團隊是一個很正面的效果。文⊙林文彬
>>邁向 CIO，是一條從IT到管理之路邁向 CIO，是一條從IT到管理之路

與Stuart L. Scott談論IT管理工作的時候，會發現明明是在談IT，可是他卻三句話不離員工、流程、管理。「一位成功的CIO，必須具有企業管理思維，透過IT系統去協助公司營運的提升。」他說。這除了是他的看法，也是他現在每天工作的內容。

Scott認為，一位成功的CIO必須尋找優良的技術去協助企業運作更有效率，比方來說，ERP、CRM等系統是協助員工達到更有效率的工作效能，而不是增加員工的負擔。Scott表示，CIO是扮演一個IT系統推動者的角色，讓IT設備能夠幫助員工有更多的時間去處理他們真正的核心業務上，提升工作效能。

那IT技術呢？CIO難道不用有很強的IT素養嗎？「當然也要，身為一名CIO，首先必須要能夠了解IT技術，這就像你一定不希望一名財務長不懂財務一樣。」他說。具備了IT技術的基礎後，就可以透過對技術的了解，導入可以提供企業營運的技術，提升企業的價值。

相對於現階段的Scott，專注關心公司經營面上的目標與發展，從IT部門基層做起的他，每個階段都呈現不同的工作樣貌，也因為不同階段的歷練，造就他現在的實力、視野與格局。多年經驗下來，他歸結出，身為IT人員大約可分成三個階段。

第一個階段是基層的IT人員，他認為，「這個階段，就是要想辦法讓自己成為專家！」也就是說，如果是程式開發人員，就要做一個十分優秀的開發人員，管理網路的也要成為網管達人。

在某一個領域成為專家後，接著就要邁入第二階段，打破領域限制，增加更多經驗。他舉例，「如果你要負責開發業務人員使用的系統，那麼你應該自願去業務單位工作幾個月，深入了解他們的工作狀況以及需求！」他說，「因為我以前在GE的時候，我的主管就強迫我這麼做，我因為那樣學到很多！」所以，現在他也鼓勵他旗下的IT人員這麼做。

接下來，等到獨當一面成為IT主管的時候，就要慢慢放下執行面的工作，花時間了解公司營運，增強自己的管理技巧。「做為一個CIO，首先必須要瞭解市場與客戶，而不是將注意力集中在技術上的開發。」Scott說。

因為在這個階段，所帶領的IT部門是為了幫助公司營運而存在的，要把這個工作做好，自然要深入到公司內部，了解每個部門負責的事務，以及他們面臨的困難點，還有公司要提供給客戶的是怎樣的服務，透過IT怎麼讓這個服務做得更好等等。

他也認為，CIO在IT部門中並非是技術能力最高超的，更需要懂得知人善任，因為當你在公司職位越來越高時，你的成功是建立在有效的指揮下屬，並成功地達成目標，而並非是個人能力的成長。文⊙林文彬
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