藍色巨人瘦身IT 提升IT創新的投資

1914年創立於美國的IBM，於1981年發明第一部個人電腦，至1990年幾乎壟斷所有個人電腦的市場，「IBM過去一直都很成功，IBM有什麼產品，客戶就只能買這些產品，」IBM大中華地區資訊科技推廣處協理鍾主民樂觀表示當時IBM輝煌的狀況。

但好景不常，隨著競爭者越來越多，IBM的龍頭地位於1993年不保，經營面臨問題，面臨160億美元的虧損，當時有很多人說：「IBM就將要滅亡。」從那時候開始，IBM開始轉型，除了將非核心事業部門轉賣給其他企業（如1999年將網路部門賣給AT&T，2001年將TFT-LCD工廠轉賣給奇美電子），鍾主民表示，「IBM過去的問題出在於本身龐大且笨重的身軀，除了公司業務要進行轉型，IT部門也開始進行瘦身，並且不斷的進行，沒有終止的一天。」

昔日128位CIO，今由1位CIO統一領導
IBM從90年代開始進行IT的整合，在人事上，從128位CIO整合為1位，之後只有美國IBM總部的資訊長才叫CIO，其他地區的CIO都改叫做TDO（Technology Deployment Officer）。

IBM原本在每一個國家與地區都設有一個CIO，全世界共有128個CIO，這樣運作模式的好處，方便各地區有負責的人員可以立即解決問題，但卻會造成不必要的浪費，鍾主民表示，如果沒有一個統一的領導者，各地區都有各自的CIO時，會面臨沒有統一的策略，造成資源分散，相對的也浪費公司許多資源。

總部的CIO主要制定全球IBM公司IT策略的規畫，每一個國家的TDO便是按照這個策略進行IT工作的推動，鍾主民表示，我的工作有90％在執行CIO所擬定的策略，剩下的10％，才是依照各地區的文化、法律的不同而進行改變，如臺灣地區的正體中文等。

為長期IT發展，IT瘦身勢在必行
90年代以前，IBM在每個地區與國家都有各自獨立的單位，並沒有一個統一的領導單位，更別說要建立統一的標準，至90年代後，除了整合為1個CIO，機房與應用程式也要進行整合。

首先在機房的部分，90年代初期，IBM全球共有155個機房，機房的建置必須花費許多金錢，如高架地板、主機，造成資源的分散與零碎，再加上各地區機房管理不一，因此，開始進行機房的整併，從155個機房整合至目前的13個。

目前全亞洲的機房都整合至澳洲，其中也包含臺灣的機房，鍾主民表示，透過這些整併的機房，可以達到集中管理，如臺灣的郵件伺服器發生問題，臺灣無法解決，必須透過澳洲的管理人員才可以進行修復的動作。他進一步表示，機房整併最終目的是節省IT支出，目前已經整合至13個機房，未來全球將整合至7個機房。

除了機房的整併，應用程式也進行集中管理，過去IBM全球共有1.6萬個應用程式，這些應用程式有許多都是重複的，因此，IBM也開始將應用程式進行瘦身，整合至目前的4,000個。

透過應用程式的整併，鍾主民表示，對於使用者而言，只要連上IBM公司網路，就可以執行應用程式，在使用上和過去並無不同，而這些應用程式，分散在全世界不同的角落，如IBM的CRM系統，共分亞洲版與美洲版，其中亞洲版就集中在日本。

他進一步表示，當一個應用程式只服務少部分人時，每個單位的價格相對較高，但透過應用程式的整併，全球的IBM員工都使用同一套的系統，除可將單位成本降低，更可以集中控管。

機房與應用程式整併在一起後，IBM更進一步整合內部網路，過去在各地區共有31個內部網路，目前已經整併成全球單一的內部網路。IBM將全部的資訊都放在內部網路，包含全球30多萬名員工的履歷表，只要在任何一間IBM分公司，就可以查詢到IBM內部的資訊，鍾主民表示，內部網路最大的好處，除了加速資訊的流通，更可以降低時間、人力與金錢的成本。

但在整合的過程中，卻面臨人事上的反彈，鍾主民表示，由於進行整併，剛開始時，難免遇到人事上的反彈。在美國舉辦的整併會議上，若遇到不認同的人，該公司就提出要求，不認同的人可以離開會議，從此確定IBM公司IT發展的方向。

IT投資花在刀口上
IBM將IT設備進行瘦身，最主要的目的就是節省IT費用的支出。而IBM任何一項IT投資都必須要有效益，鍾主民表示，「IBM的任何一項投資都要看回報，如果沒有回報就不要談支出。」

IBM有一項機制，每一年或每一季都會去分析IT投資效益，鍾主民表示，任何一項IT建置都要先進行評估，後來驗收效益。他進一步表示，如果業務單位要進行IT系統的建置，IT部門會先評估投資這個設備要花多少錢，若這套IT設備要花上100萬元，可協助業務部門提升工作效益並節省經費，即進行投資，但在投資前，會先跟業務單位討論並取得共識，若這套IT設備可以節省業務部門20萬元的預算，過一年後，便會評估是否達到預期的效益，預期的效益沒有達到，便會回收該投資。

透過這項機制，公司的盈餘能提升，並增加IT設備的投資，繼續將回收的資金不斷投資在IT創新。鍾主民表示，若創新投資的比例越高，代表該公司的IT運作越好。IBM在IT創新的費用，從2001年的22％，歷經4年成長至30％，預期今年將達到33％。

IT部門主動出擊，節省IT支出
IBM每年都會進行一次全球性使用者調查，檢視IT部門的表現，這個調查會針對全球IBM分支機構，抽樣調查，評分的標的為IT設備的完成率與IT設備使用滿意度等。

除了每年進行一次使用者調查，還會列出滿意度排名，前年的滿意度調查，大中華區資訊科技推展處奪得全球第一名，滿意度達到87％，這也是該團隊歷年成績最高的一次。

然而IT部門仍需要持續改善服務。為了加強服務，IT部門將會從被動等問題出現，變成主動出擊。IBM的 IT部門過去都是等問題出現後，才開始解決問題，這樣的運作模式，在成本上要比起主動出擊還要多花費3倍。鍾主民表示，透過網路流量的監測，如果某一個部門隨著工作量的不斷提升，網路流量也隨之升高，若按照以前的作法，可能要等到該部門網路出現問題時，才進行解決，若採用主動出擊的方式，提早擴充該部門的網路頻寬，避免公司隱性成本的浪費。文⊙林文彬

CIO小檔案－鍾主民
IBM大中華區資訊科技推廣處協理
●學經歷：畢業於臺灣大學電機研究所。於1975年任職臺灣惠普（HP）系統工程師，於1977年加入臺灣IBM公司任系統工程師，1991年升任總系統工程師，於 1998年升任擔任大中華區資訊管理專案經理，於2000年正式擔任大中華區資訊科技推展處協理，負責臺灣、香港與中國大陸等資訊科技策略及建置。

公司檔案－IBM
●主要業務：主要針對企業客戶提供不同需求的滿足。
●員工人數：1,650餘人（臺灣IBM）