兆豐銀只用8個月完成交銀IT整併

在所有的IT專案中，大概沒有任何一個專案會比「兩個銀行的IT整併」還要複雜，然而，為了擴大經營規模並且強化競爭力，銀行的整併風潮近來可以說是此起彼落，而中國國際商業銀行與交通銀行也在2006年8月21日正式合併為「兆豐國際商業銀行」。對於IT部門的人來說，合併所代表的意義就是IT面的二合一，一開始大家甚至以為很簡單，反正就是把消滅系統裡的資料轉過來，然後透過續存系統因應各項業務的需求就算完成了。但是，負責主導這項IT整併工程的兆豐國際商業銀行資訊處處長黃永貴回想一路走來的過程，深深感受系統整併的細瑣與難度。

用28.5個小時完成歷史性的系統切換
中國國際商業銀行與交通銀行合併之後，21日就必須以兆豐國際商業銀行正式營運，黃永貴說，為了因應這個一夜之間的轉變，IT的作業必須提早到18日下午3點開始進行，這個時候交通銀行已經停止所有的對外營運，其中包括ATM等自動化服務都進入關機狀態，然後完成分行結帳，再把資料轉到中國國際商業銀行的系統，等到每一筆資料都通過系統的檢核比對後，才能再度開啟ATM並且進行測試，這個時候ATM所呈現的畫面已經是兆豐國際商業銀行，同時也是歷史性的一刻。

黃永貴喜孜孜地說「看似簡單的一個過程，其實從關機的那一刻起，就開始邁入一個關卡又一個關卡的檢驗，參與其中的人心臟都快停了，深怕哪一個檔案或是資料會被卡住，於是，只能一個動作一個動作目不轉睛地做，直到一切順利結束」，整個過程，總共歷時28.5個小時，相較於原本設定的目標30個小時，提早了1.5個小時，其中轉檔的時間則與預估的11.5個小時相符。

仔細分析，之所以如此順利，黃永貴認為「薑還是老的辣，正因為有很多資深老將，所以對系統與流程的熟悉度都很足夠，面對問題的時候，才能用最短的時間，做出正確的判斷。」除此之外，臺北富邦與國泰世華銀行合併在先的經驗，兆豐國際商業銀行也從中吸收了一些難得的經驗。

事實上，「當中國國際商業銀行與交通銀行決定合併之後，IT的整併就馬不停蹄地展開，第一個月的分分秒秒都是千頭萬緒的心情，每天回到家躺在沙發上什麼都不想再想，整個頭就像是被一堆東西重重地壓著」，黃永貴有感而發地說，本來以為很簡單的事情，真正跳進去做了，才發現原來有這麼多的事情要決定，首先要決定的就是時間與空間，時間決定了才知道何時要完成，空間決定了才會知道要做多少事情，但是沒有一個人可以告訴你，要做的事情究竟有哪些。

最重要的差異分析，分成3個階段逐一完成
中國國際商業銀行與交通銀行之間的IT整併，在2005年5月23日正式啟動之後，足足用了8個月時間才逐漸完成。過程中，不能有任何疏漏的差異分析，就花費了將近2個月時間才做完，黃永貴表示，為了要兼顧到所有面向，差異分析還必須分成3個階段，首先，第1個階段的差異分析是著重在功能面，其次則是資料檔案的差異分析，最後還必須釐清資料欄位的定義等，事實上，對於任何一家銀行來說，資料的處理本來就必須要小心翼翼，而兩個銀行的整併，更不能在資料處理上有任何差錯。

黃永貴說，兩家銀行的IT架構不可能沒有差異，即便中國國際商業銀行與交通銀行的差異已經不大，仍舊花費了相當的心力與時間才能完成，因為根據差異分析的結果，中國國際商業銀行必須增加的項目，雖然只有高鐵與開發基金專案等少數幾項業務的IT需求，但是雙方原有的業務，卻有不同的作業程序或是遊戲規則，當然相關的IT系統也會有所差別，而類似這樣的調整才是最費功夫的地方，例如：資料欄位的名稱，中國國際商業銀行本來是以A、B、C、D區別，而交通銀行可能是以1、2、3、4作為區分，這種細微的差異都必須重新調整，中國國際商業銀行與交通銀行的合併，才不至於造成資料混亂等問題。

「有的銀行，甚至用了1～2個月時間，才能完成帳務等核對作業，主要就是因為雙方的系統差異」，黃永貴說，差異分析是很頭痛的一個過程，但是每一個細微的差異卻又都很重要，為了因應這個問題，中國國際商業銀行與交通銀行在合併以前，每天都各自調派10個人，穿梭在3～5個不同的會議中，針對不同的業務進行討論。

合併的首要目標，是找出「可行方案」，而非「最佳方案」
黃永貴說，雙方合併後正因為彼此不同，所以必須凝聚共識，然而究竟要用誰的系統，總是會有不同的意見，每個人都說自己的系統才是最好的選擇，面對這樣紛紛擾擾的情況，勢必需要確立一些大原則，才能在大原則下持續進行合併的工程，以兆豐國際商業銀行來說，這個時候的目標是要找出「可行方案」，而非「最佳方案」。

值得一提的是，這樣的做法雖然是先聚焦在可行方案的討論，但也不能讓最佳方案就此石沈大海，而是可以作為下一個階段努力的方向，黃永貴說，合併的過程，對客戶與行員的影響越小越好，在這樣的前提下，中國國際商業銀行與交通銀行合併之後，有的業務仍舊採取一國兩制的做法，例如：對於票據的處理，過去交通銀行的做法是集中到北中南區之後，再透過區中心進行票據交換，中國國際商業銀行則是採取分行可自行交換的做法。

黃永貴表示，為了因應中國國際商業銀行與交通銀行的合併，各個系統在經過大大小小的調整之後，相關的測試又花費了將近半年時間，其中除了基本的應用系統單元測試與功能測試以外，還必須做到轉換測試、平行測試與壓力測試等。然後，隨之而來就是正式合併，不過，正當一切準備就緒就後，雙方的合併卻往後延了5個月，多出來的時間，讓IT的整併工程更加充分。

兆豐國際商業銀行為了把合併的衝擊降到最低，還首創「輔導行制度」，黃永貴進一步解釋，這個做法主要是為了預防分行端末系統轉換可能造成的問題，一般來說，銀行合併之後，客戶最大的抱怨就是等太久了，而中國國際商業銀行與交通銀行合併之後，由於交通銀行的分行端末系統必須更改為中國國際商業銀行的系統，所以希望能夠過輔導行制度改善相關問題。

黃永貴表示，中國國際商業銀行與交通銀行的營運據點，約莫呈現70：30的分布比例，因此輔導行制度落實的過程中，就可以做到2家中國國際商業銀行共同輔導1家交通銀行，進而大幅降低因為分行端末系統轉換而造成的問題。文⊙楊惠芬

CIO小檔案－黃永貴
兆豐國際商業銀行資訊處處長
●學經歷：1972年9月11日進入中國國際商業銀行之後，就從出納開始做起，然後逐步晉升到分行襄理，直到1986年10月23日才因為想要調回臺北，而因緣際會地進入資訊領域，並且擔任自動化作業室（資訊處的前身）連管科科長，然後不恥下問地慢慢累積IT專業，現任兆豐國際商業銀行資訊處處長。

公司檔案－兆豐國際商業銀行
●主要業務：企業金融與消費金融等同時並進
●營運據點：122個分行據點，其中包含17個海外分行
●員工人數：4,900人
●IT人力：210人
●資本額：641.1億元