勇於超越技術放眼公司營運的CIO

資訊系統不是交給客戶，客戶就會用得很好。」士林電機資訊中心經理蒲威綺口中的客戶，指的是公司內部的其他部門或關係企業，他認為，「站在IT技術輔導的立場，資訊部門做為內部單位其實與外包資服公司所做的事並沒有不同」，但是若要與外包公司有所區隔，「從協助公司營運的角度，資訊部門應該比外部顧問公司更了解公司的營運需求。」蒲威綺站在企業營運的出發點，不細數自負責資訊部門以來的實績，卻娓娓詳述每一個專案背後的營運背景，似乎可看到士林電機e化的腳步與企業營運緊密配合的情境。

海外布局 異中求同
目前，屬於傳統製造業的士林電機，自1994年布局海外開始，已經在大陸及越南共設立了9個生產據點，而每個據點也都已建置了製造業營運的核心系統ERP，蒲威綺表示：「對於傳統製造業而言，ERP是Must have，據點不斷地擴張就會不斷有建置新ERP的需求，但同時也要注意已經導入ERP的據點在維護上的需求。」蒲威綺點出屬於各產業的大原則，但是士林電機在e化上所面臨的挑戰，卻溢於言表。

由於士林電機有四大兩小，六個事業群，每個事業群的屬性都不相同，所以在所有海外據點所使用到的ERP系統就有5種，包括總部所使用的Oracle，大陸的用友及易飛的東南汽車版與標準版，以及在越南廠所使用的荷蘭易科系統。但基於全球運籌的考量，士林電機目前正著手進行營運總部的設置，並在營運總部的平臺下整合所有據點的ERP系統，但不是將5種全面同質化更換為1種，而是採取異中求同的方式。

蒲威綺表示，雖然對於一個企業而言，要整合所有營運據點的內部系統，系統同質化程度是越高越好，但針對所有海外據點做到完全的同質化其實是不可能的，因為要考量到幾個條件，第一個條件是子公司的業務型態，比如說，如果某個據點的主要營運業務是貿易，所以需要的ERP系統就會以進銷存為主，但如果主要業務是生產製造的話，就會需要完整的ERP，包括採購、工單、生產排程等等，這是同質化的第一個困難。

另一個條件是各據點的營業規模，如果為了求同質化，而要求所有的營業據點使用大型的ERP系統，這會增加小規模據點的使用負擔。另外，通訊環境也是一個重要的條件，以士林電機越南廠為例，當地的資訊應用落後臺灣非常多，主要是員工的素質不足，要求他們用大廠的ERP，並不會有所幫助，反而會增加營運的挑戰。除了資訊應用的程度之外，還有網路環境的問題，例如通訊的費用與品質在網路環境較落後的國家，若要求足夠的頻寬，則需要付出相當大的成本，如果不走通訊，又強求使用大型的ERP，就必須增加當地的機房設備以及維護的人員。這些條件都顯示出一個企業的海外布局，在系統同質化的困難，因為每一個據點各自處於不同的成長階段、地域、通訊環境，業務型態等，對於ERP有各自不同的需求。

面對這項挑戰，蒲威綺信心滿滿地說：「技術不是問題，只是需要時間去處理。」因為整合的架構與技術都已經出爐，蒲威綺表示，針對不同的ERP系統，士林電機異中求同的做法就是採用B2Bi的平臺，將此平臺架在ERP系統的前端，透過網際網路將各個ERP系統串連起來。

觀察趨勢 搶先布局
士林電機營運業務涉及甚廣，而目前進行營運總部的設置，也必須按部就班，士林電機選擇先從車用電裝事業群開始，並鎖定二輪事業，資訊應用的考量是主要的關鍵，蒲威綺指出，資訊部門在公司的營運上扮演著重要的輔助決策角色，因為資訊部門擔負著對於資訊應用的判斷，除了內部之外，對於市場應用脈動的掌握也是資訊部門所要關注的。

士林電機設置營運總部之所以選擇從二輪事業開始，蒲威綺表示，從產業別看，臺灣的機車產業自主性比汽車產業高，到目前為止，臺灣的汽車產業大多是替國外品牌代工，但是機車產業有辦法自己設計成車，有與各國大廠競爭的能力，甚至回銷到日本，外銷到義大利，隨著各機車製造商目前正在進行全球運籌的計畫，士林電機的對應以及製造運籌的方式不能只是停留在區域市場，當這些製造商開始著手全球運籌的時候，在集中購料的策略下，區域市場將失去原有的優勢，面對全球供應鏈的變化，另一方面面對大陸低價的產品目前也正朝向提升品質的方向邁進，資訊部門也要有危機感，要在市場變動之前，構思能與供應商相對應的資訊策略，並搶先布局。

蒲威綺指出，士林電機成立營運總部的宗旨是在重新設定營運中心與區域中心的機能，並且以資訊系統強化營運總部的決策及執行機制，協助各事業單位最高主管做決策以及管理，以採購來說，哪些關鍵原物料必須由總部的國際採購統籌、計畫、預估、議價、採購以及供應商直接交貨到各海外營運據點，哪些交由區域中心議價、採購。並透過設立在總部的全球供應商關係管理系統GSRM（Global Supplier Relation Management）將總部或區域的採購所蒐集到各供應商的品質交期產量，上報到GSRM，在面對全球供應鏈時，可以達到快速報價，準確預估成品所需的物件該在哪裡購料、哪裡組裝，哪裡交貨，並且透過針對依照不同國家關稅及運費的參數設定，模擬出最後交貨時的成本，讓各事業群的主管在報價、談判時有所依據，並站在公司整體利益的立場，明確區分總部以及區域中心的權責。

而在此之前，士林電機便早已整備好朝向營運總部設置的條件，蒲威綺表示，士林電機為了強化與供應鏈體系之間的協同商務，在民國92年開始一項計畫，他表示，這個計畫的目標是要提高採購發單的頻率，以降低原物料的存貨風險，在做法上將一個月發單一次的頻率轉為每周發單，以系統交叉比對找出可以針對哪些原物料做單月多次發單。在以往，一個月發單一次的情形下，採購安全庫存就需要準備一個月的量，請購單在公司內部的簽核到轉到供應商的確認及追蹤，對於採購部門而言，一個月發一次單可能就要花費一個星期的時間在做這件事，更不用說單月多次發單，所以在增加單月發單次數的同時，又要確保不會增加採購人員的負擔，在這個考量之下，資訊部門就決定先電子化採購發單的部分，建置與供應商之間協同預測的B2B機制。此次，士林電機設置二輪事業營運總部所要整合的ERP有三種，蒲威綺則低調地說，「往好處想，這次整合之後，只剩下兩種ERP要整合，反正這是一定要做的。」

放掉技術 才能拉高視野
蒲威綺說，資訊長應該把20％的關注力放在技術，80％在公司營運的資訊應用以及新的商業模式提供建議，他本身從基層做到IT部門最高主管有著深刻的體會，他表示，不論職稱是CIO也好、IT經理人也好，當做到資訊部門的最高主管，就要勇於放掉技術。放掉的意義是心態上的調整，在時間資源的分配上，要適當地切割分工，責成資訊部門員工擔任技術鑽研的工作，自己則是要往多了解公司業務、產品以及市場狀況方向走，脫離技術工作的層次，把眼光放在公司營運層面。「如果做不到這個層次，IT的T就拿不掉了。」文⊙徐豪

CIO小檔案－蒲威綺
士林電機資訊中心經理
●學經歷：東吳大學電子計算機應用科學系畢業，民國79年退伍後旋即任職於士林電機資訊部，曾擔任過程式設計師、主任、副課長、課長，目前擔任資訊中心經理，亦為士林電機集團資訊總負責人。

公司檔案－士林電機廠
●公司成立時間：1955年
●主要業務： 重電機、汽機車電器零組件
●員工人數：1,600人
●資訊部門人數：27
●每年IT預算：9,000萬元