作為一個全球第二大、亞洲最大的PTA（純對苯二甲酸）原料供應商，中美和石化公司在IT的應用也領先群倫，早在1981年就已經開始電腦化作業，在1996年就率先同業導入SAP的ERP系統，而且花13個月時間就完成。甚至，現在有不少園區企業在採用的瞰車大衛星車隊管理服務，其源頭就來自中美和IT部門的研發。
對於中美和能在IT方面有這番成就，中美和資訊部協理林明宗說：「這一切成功的原因，都是企業文化與高階主管的支持。」他認為，這才是IT成功最關鍵的因素，有了這個基礎，任何問題都可迎刃而解。
企業文化是IT發展成功的主因
林明宗說：「中美和的IT發展與企業文化息息相關，」中美和在IT推動上，向來是得到支持大於反對；他說：「IT部門能夠有發揮的機會，要感謝有這樣難得的際遇。」身處強調信任、合理的企業文化下，他感謝每一個環節的同仁，因為大家一起坐下來理性思考，往更好的方向前進，改革推動才能夠成功，而這就是一切成功的原因。
在中美和，不僅是股東對於IT投資與認知有很正面的觀感，歷任高階主管也都肯定IT對企業營運的重要性。由於中美和的股東中英國石油（BP）就持股6成，臺灣中油持股4成，在這家隱含外商色彩的公司裡，相關決策營運獨立，「加上長官具有全球觀點，讓中美和對高層的說明、說服，比較不用花太多力氣，」林明宗指出，這也使得IT部門平日在推行各種服務時，不用花太多心力在對上說服或者是解決衝突。
「這是中美和比其他公司幸運的地方。」他說，因為高階主管認同IT推出的服務，於是IT與企業營運的結合就會自然而然運作成形。
有良好的企業文化，就會有培養出優秀的員工，林明宗表示，中美和有很優質的員工，也幫助IT突破很多瓶頸。他表示，員工素質良好，加上有好的電腦使用知識與習慣，能夠在制度上全力配合任何流程的改變，當IT能夠貼緊使用者需求，也使得IT系統與服務的推動，能夠達到事半功倍的效果。林明宗指出，使用者單位相關的需求改進，推動成效具體，這是IT部門對使用者單位長期自然互動、內化造成的。
從高階主管支持、同仁高度配合，在這個企業文化下，林明宗說，所有IT評估就能夠真正回歸IT本質，判斷對企業營運的支持度與效益。
IT自然而然地支援企業營運
中美和對IT多年來持續改進與推動，有具體效果，獲得經營階層與使用單位支持。林明宗認為，在這樣的環境下，IT支援企業營運、驅動業務發展，不需要大張旗鼓，自然就內化到全公司每一個同仁身上。
而IT要能夠持續展現具體成效，其中有一個重要關鍵，就是放眼國際，學習國外石化業同業，以及參考其他異業成功案例。以中美和率先在2001年順利導入Web Services為例，他們趁著到國外的機會，參訪國外企業的作法，參加國際會議，藉此掌握世界的IT趨勢。林明宗表示：「因為在國外已經看到有人成功導入Web Services，加上判斷Web大趨勢不變，靠著長官支持、同仁配合，才能順利在2001年就導入Web Services。」
「這也就是為什麼中美和的很多IT應用，都能比其他同業還早、還新的主要動力。」因為與國外接軌，參考了世界級同業在共通性應用上的成效，相互交流彼此的經驗，也就容易跟得上世界的趨勢了。
臺灣石化業都面臨人員精簡及數位化設備的投資，這些都有賴於高度的設備自動化。業者只要是以永續經營角度來檢視，就一定會察覺到這一塊的落差。由於中美和提早投入，在這個部分努力多年，才能作得比同業好；當其他同業後來察覺到這樣的需求，再投入時，往往會發現其實整個IT相關的門檻是很高的，必須得長期的投入才行。因為中美和早期就在投資、累積了，現在即使趨勢轉換啟動了，中美和也能夠屹立不搖。
中美和的IT系統對許多臺灣同業而言堪稱先進的IT系統，但是，林明宗說：「其實不見得是做得最好，只是做得早。」以目前IT技術的發展來看，很多技術任何人只要肯做，很容易就會超越中美和現有的應用規模或範圍，然而，中美和把握做得早的優勢，提早參考國外一流同業的最佳典範，評估過後立即迎頭趕上，搶得先機。
謹慎拿捏IT導入時間與成效
然而，早做雖能搶得先機，但也得面臨更大的風險，時間點的拿捏就格外重要。林明宗說：「所有前瞻性IT應用的導入，當然會有疑慮和導入的風險。關鍵點就在於，IT部門是否能透過技術趨勢的觀察，持續和使用者對話並了解使用者需求，確認IT趨勢的演進後，及早部署。」任何新IT技術的推動或導入，除了得清楚企業內部、外部的未來走向外，也要掌握IT技術未來發展對於企業應用可能產生的效益，「如此才能正確掌握大膽採用前瞻科技的時間點（Timing）。」他說。
林明宗說，「推動者對使用者需求的了解有多深入，對IT技術未來發展的掌握度有多高。」決定了時機的掌握是否準確。「中美和的IT從開始到現在，每一天都在找機會學習，不論來自IT部門的改善，或者是使用者單位的改善意見。」他說。
中美和的IT部門和使用者單位兩者的關係相當密切。林明宗指出，IT部門經常扮演使用者單位所信任的改善者角色，協助使用者單位進行IT整合；有時候也扮演促進改變的改革者角色。這種信任，是雙方長年良好互動下所奠定的基礎。
林明宗說：「IT部門的存在，是為了做到成就使用者單位，」他認為，真正投入較大資源、承擔較高風險的，其實仍是使用者單位，因而IT部門要協助改善使用者單位的每一個IT系統或環節時，取得使用者的認同、投入與嘗試，才是最重要的關鍵。唯有使用者單位將IT系統當作是自己的，才願意做更大的投入。當IT部門與使用者單位具有互信的基礎，IT部門就能扮演鼓勵、理性建議者的角色。
不論是公司的作業流程、管理措施或決策，其實IT人員平日就會觀察，當IT部門自己扮演起鼓勵、理性建議者的角色，就會鼓勵使用者單位提供各種可能的改善創意，再由IT部門協助使用者單位，做出符合使用者需求的使用介面。這樣就能透過和使用者單位保有共同的思維，創造出最適切的資訊運用。
IT部門協助落實工安標準
像是中美和這樣石油化學公司最重視的「工安」，為了這個不能打任何折扣的全公司第一優先目標，中美和參酌股東如英國石油所制訂的各種工安要求、管理制度和相關法規規範，從每年不定期的外部稽核、定期的內部稽核，就是為了確保中美和的工安安全。這些林林總總的事項，包括像是個人裝置設備的規範、工作流程、工作方法等，落實到製程的安全性、完整性。林明宗說：「IT部門在協助中美和達成工安第一優先目標時，就必須扮演一個將工安規範落實在自動化控制系統、IT系統中的角色。」這就是在中美和裡，IT支援企業營運最實際的例子。
「IT部門在系統改善過程中獲得使用者的信任，學到更多的東西，也掌握創新的機會。這就是IT部門的成就感。」他說：「IT部門與使用者單位有好的互動，能夠命中要點、符合需求，關鍵點在於整個企業文化提供一個互信的基礎。」
中美和有了高階主管對於IT的支持，與使用者單位共創互信合作的關係，讓中美和的IT部門有很大的揮灑空間。
「IT是企業改變的觸媒，也是改革推動者，」林明宗認為，今天有幸能夠在IT部門擔任這樣的角色，有機會跟企業和同仁做理性思考，往更好的方向前進，這一切成功的原因，都與企業文化有關。
他認為，在這個信任、強調合理的企業文化下，改革推動能夠成功，每一個環節的人都要感謝。他說，「IT部門能夠有發揮的機會，感謝有這樣難得的際遇。」避免因為自己既有觀念主導，做IT也一樣，如果某個方案是使用者需要的，不能因為個人的好惡而說不，若這是很強需求、經營方向，就必須最快時間結合，影子必須馬上搭上去。
林明宗說：「開開心心在中美和工作22年，因為一直在學習，公司有成長，加上同仁願意配合，這真是一件很幸運的事情。」他是這麼地感激這一切。
從佛經學溝通與傾聽技巧
中美和石化資訊部協理林明宗在研讀藏傳佛教經典《菩提道次第廣論》時，理解到思維觀察、自我反省，而林明宗也將書中學到的溝通、傾聽的技巧，運用在IT部門與使用者單位的溝通上。
很多人在做各種的選擇時，常常會被自己預設的框架框住。他說，我們每一個人在職場上，都要不停的觀察自己，為何動心起念，是否利益別人、利益自己。林明宗認為，這本書告訴大家可以用自省的方式，察覺自己的內心，是否能夠從理性角度，選擇多數人真正需要的東西；而別人對自我的回饋、反省，是不是真的聽進去了。
林明宗經常透過這樣的溝通、傾聽方式，去鼓勵其他的人，並「練習」察覺自己內心的問題。他舉例而言，如果有人回饋告知我們自己的盲點，最常見的習性就是不傾聽、內心馬上反彈。他認為：「必須察覺到人的習性，才能進一步修正自己。」
在職場上，人的互動很重要，林明宗也用從書中學到的方式，與使用者單位的互動上，不會用情緒或個人意願做事，做到傾聽真正的意涵，並養成這樣的習慣，能夠化解衝突，得到共識，才會知道使用者真正要什麼，這也是所有IT工作者與使用者單位溝通上可以參考的作法。
中美和石油化學資訊部協理林明宗說：「IT是企業改變的觸媒，也是改革推動者……而IT部門的存在，是為了做到成就使用者單位。」
CIO小檔案
林明宗
中美和石油化學資訊部協理
●學歷：中原大學工業工程系、淡江大學管理科學研究所畢業
●經歷：在中美和石化工作22年，歷任系統分析師、資訊部課長、資訊部副理、資訊部經理等職務，先前亦曾擔任過程式設計工程師、電腦部課長
公司檔案
中美和石油化學
●創立時間：1976年
●主要業務：PTA（純對苯二甲酸）原料供應商
●資本額：70億7200萬元
●董事長：第五任董事長陳朝威
●總經理：第九任總經理鄧肯
●網址：http://www.capco.com.tw
●總部：臺灣臺北
●員工人數：450人
資訊部檔案
●資訊部門名稱：資訊部
●資訊最高主管：資訊部協理
●直屬長官：財務副總
●IT預算：不公開
●資訊部門人數：12人
●部門分工：分成製程和商用
IT大事記：
●1981年：使用IBM S/34電腦系統，開啟中美和電腦化作業
●1996年：推行企業再造，包括流程再造、引進SAP、策略性採購管理、組織調整等，提升公司競爭力
●1997年：引進杜邦工安稽核系統
●1998年：SAP系統上線，為臺灣最成功案例之一
●2005年：SAP ERP系統升級4.7版
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