因應企業組織與業務快速調整 IT人力依據1：100精準對應

如果一家企業的員工數是1,000人，那麼，相對應的IT人員應該要有多少人才算合理呢，力特光電的標準答案是「10人」。力特光電科技資訊處資深經理蘇家興說，幾年前，力特光電是臺灣唯一可以提供偏光模板的廠商，不論業務或組織都處於快速擴張階段，而企業的營運目標預計在隔年成長1倍的情況下，IT部門就會依據1：100的比例去做調整。

蘇家興說，1：100指的是100個使用者，大約需要1個IT人員才能因應相關的資訊需求，以此類推，是一般業界都能認可的換算比例，也是最理想的做法。事實上，力特光電科技資訊處的發展歷程，一直以來，也都是以1：100作為組織規模調整的基準。幾年前，力特光電業務量激增，IT以此為據提前做好人力的準備，因應系統與使用者數的成長需求，幾年後的今年，IT部門從將近70人的規模，遞減到37人，也同樣符合1：100的運作比例。

蘇家興說：「力特光電內部經過幾波人事異動，加上原本的客戶逐漸跨足偏光模板市場，使得產業競爭結構出現變化，相關生產成本因此提高，而產品生命周期又逐漸縮短，並且從1年半的生命周期，逐漸縮短到半年，這樣的產業變化，加上策略考量，力特光電的組織規模也開始縮編。」IT方面雖然沒有經過裁員，但也逐漸遞減到37人左右。

公司不斷成長，才能以新的專案來養維護費用

面對一個企業曾經蓬勃發展，下一階段又要如何從谷底爬升。「身為一個資訊部門主管現階段必須思考的是，如何讓既有的系統發揮更大的價值，進而找出資訊部門的發展主軸，讓高階主管認同IT的支出。」蘇家興說。

「當整體營運都在極力樽節成本（cost down）的時候，IT首先會遇到的衝擊，就是系統的維護費用如何持續。」幸好，力特光電當初的軟硬體採購合約，幾乎都已經涵蓋維護所需的費用，而且特別值得一提的是，一般的保固都只有1年，但是，力特光電當初的保固合約卻長達3年，3年結束之後，剛好汰換PC伺服器等設備，這樣的情況下，力特光電在過去幾年，幾乎都不需要另外編列維護費用，就能因應系統維護的需求。

不過，每3年汰換一次系統，前提必須是公司不斷成長，才能以新的專案來養維護費用，蘇家興說：「去年開始，新的系統建置專案停滯，使得維護費用成為新的難題。」因為對於高層來說，在資訊部門的支出結構上，可以明顯發現一個變化，就是突然增加的大筆維護費用，必須另外說明才能爭取到相關的IT預算。

蘇家興進一步說明，陸續導入ERP、BI等系統的過程中，一般都不可能用正式環境來做測試，所以，通常都會多買一套系統作為測試或教育訓練，但Unix等級的系統，如果只是拿來做這樣的用途又非常浪費，最後，力特光電決定用來汰換比較舊的系統，然後，再用比較舊的系統來做測試或是教育訓練，而正式環境的系統汰換支出，就可以藉由新的系統建置專案吸收。

當初的考量只是基於IT產品汰換的速度本來就很快，這樣的做法可以讓力特光電在不需要重新購買系統的情況下，汰換系統提升效能，結果沒想到純粹IT面的考量，卻成為因應企業整體cost down的方法。然而，持續幾年下來，新的專案停滯了，既有系統的維護合約也逐漸到期，現在要解決的問題是如何讓企業認同維護費用支出。

重新檢視系統，是否過度開發並且趁機瘦身

在此同時，力特光電也重新檢視系統，看看是否有過度開發的部分需要趁機瘦身，例如：哪些表單或系統是根本不需要維護，而取捨的憑據就是過去的使用記錄。蘇家興說，組織在不斷調整的過程中，系統的許多需求與流程可能都已經產生變化，現在，重新檢視系統不失為良策。

不過，蘇家興認為，資訊部門主管既然是一級主管，那麼就必須參與公司的決策，既然參與決策，IT主管就必須跟著轉型，不能只是停留在技術相關的議題上，即便是技術背景出身，也必須想辦法了解企業的流程以及營運資訊，甚至未來的發展方向與策略都要有一定的了解，才能進一步給予決策建言。

以資料倉儲的應用來說，過去力特光電就比較偏重一般分析，諸如營業額分析以及每個業務人員的達成目標等，近來延伸到良率資料分析，進而掌控生產過程中的耗損，類似這樣的資訊提供，對於企業高層的決策會更有幫助，未來希望可以進一步針對庫存管理發展出適當的資料倉儲應用。蘇家興說：「這是我目前正在努力的方向」。

事實上，轉型不是只有資訊部門主管需要，而是所有的資訊部門同仁都要一起動起來，才能從各個環節發揮IT的整體效益，蘇家興說：「我現在時常會提醒資訊部門同仁，三不五時，有機會與使用者接觸的時候，要多多互動並且溝通，才能知道有哪些需求正在醞釀，哪些是既有系統就能解決的，哪些又該如何調整，甚至提前因應」。

因應不同的發展階段，IT的溝通方式也要調整

以往力特光電的系統建置，大多是基於決策形成後的使用單位需求，但若資訊部門能夠掌握產業技術與市場競爭結構變化，才會比較有機會反過來主導系統開發，而不只是被動的配合使用者單位需求。舉例來說：當力特光電要到其他國家設廠的決策確立後，資訊部門就能提供相關的建議，而系統也能跟著立即到位。

「企業處在不同的發展階段，IT部門對外的溝通方式也必須有所不同」，蘇家興說。早期公司還在發展階段，就算IT部門自己沒有提出相關的計畫，使用單位主管也會主動要求建置ERP或是CIM（Computer Integrated Manufacturing）系統等等，但現在基本的系統都已經逐漸完成建置，而各個事業單位又在力求業務方面的突破，這樣的情況下，或許有很多需求或不滿潛藏在使用者端，資訊處如果要把這些轉化成明確的需求，勢必需要資訊部門的所有同仁，與使用者單位多多互動才能掌握。

蘇家興說：「任何企業茁壯的歷程，許多工作都是由簡化繁，因為組織規模變大之後，業務量也跟著增加，分工必須更細才能因應，之後，勢必還要經過由繁化簡的過程，才能藉由複製快速成長，因應下一階段的發展需求。」

目前力特光電正處在由繁化簡的過程，在IT的人力上，雖然並沒有經過裁員，但自然流失的情況下，也損失了一些不錯的人才，不過，也有不少黃埔一軍，基於當初一起建置ERP等系統的革命情感，決定持續留在力特光電打拼。

留才不能只有一招，至少要兼顧情、理、法3個層面

蘇家興說：「當企業營運暢旺的時候，總是人才濟濟，而當營運處於谷底之際，如何留才就要各憑本事了」。因為人性本來就不容易掌握，留才絕對不能只有一手，至少要做到情、理、法3個環節。換句話說，除了公司要有留才計畫之外，在工作環境上也必須給予成長空間，想辦法創造一個學無止盡的工作環境與挑戰目標，此外，當然平日的互動也要真誠溝通。

然而，弔詭的是，一個人往往學得越多，就更容易跳槽，蘇家興說：「想要留住一個人，一般都會賦予更多的使命與資源，例如：職位與權責等，好讓這個人有所發揮，但卻也因此增加被挖角或是轉換工作的競爭條件。」這或許是為什麼鴻海、台積電這樣的公司，也需要擬定一套留才計畫的原因，也是蘇家興一直在持續努力的地方。

不過，基本上該做的還是要做，即使最終無法留住人才，但是，或許有朝一日，當自己需要幫助的時候，憑藉著過去的情感，大部分的人還是會無條件地給予協助，「尤其資訊系統的問題，有時候就是非得要當初負責開發或維護的人來處理，才能讓問題迅速解套。」蘇家興說。

面對力特光電風光的過去，現在極力調整營運策略，試圖攀上下一個巔峰。蘇家興認為，在職場上應該正向思考，說得難聽一點，至少薪水又沒有少給，公司也在努力從谷底爬升，如果每次遇到公司不賺錢就要換工作，未必是最理想的做法，因為一直在異動的情況下，不僅無法完整累積歷練，也會錯失好的職務調整或機會，除非個人具有特異的能力，否則滾石不生苔是必然的道理，對於任何一個人的職涯發展來說，都不是一件好事。

走上管理這條不歸路

力特光電科技資訊處資深經理蘇家興說：「從來沒有預期過自己會走向管理這條不歸路。」當初從逢甲資訊工程系畢業之後，比較有興趣的是半導體IC設計方面的工作，並不是MIS這個領域，但在工研院工作了10年之後，已經從工程師晉升到理級的職務，從此就再也沒有辦法回頭了。

在工研院擔任主管期間，曾經在3年內換了6批下屬，幾乎每半年就要重新帶一批新人，那時候的心情真是五味雜陳，一方面當然是來自新竹科學園區的誘惑，不論股票分紅或是未來的發展願景都讓人趨之若鶩，形成一種工研院無法招架的磁場效應，另一方面自己也開始懷疑自己的能力，諸如：是否適合帶人等質疑都湧上心頭。

後來，直到自己認清事實現況，而且再也無法回頭之後，才逐漸開始有了自己的管理心得。基本上，管理是不能依據個人喜好的，不論誰有問題都要直接面對，否則就容易出現劣幣驅除良幣的情形。

除此之外，對於新的經理人來說，首先要做到的就是「忍」，剛到一個新的環境不要急著出手，蘇家興說：「很多人習慣新官上任三把火，但其實比較好的做法，是先花一段時間觀察新環境的人事物，才能真正掌握其中必須調整的關鍵。」

蘇家興說：「自己是技術背景出身， 一直到最近這幾年，才有機會比較接近經營決策高層，我的感觸是職位越高，身段就要更柔軟，才有可能跟大家打成一片，才有機會聽到真心話，然後做出好的決策，否則有可能爬得越高，摔得越重。」

「企業處在不同的發展階段，IT部門對外的溝通方式也必須有所不同，多溝通才能把不滿轉化成明確的需求。」

CIO小檔案

蘇家興

力特光電資訊處資深經理

●學經歷：力特光電資訊處資深經理蘇家興，從逢甲大學資訊工程系畢業之後，就進入工研院，然後一路從量測工程師晉升到量測中心經理，10年之後轉戰華宸科技，成為鴻海與聯電轉投資公司旗下的經理，6年多前進入力特光電，現在是力特光電資訊處資深經理。將近20年的工作職涯中，一度留職停薪，回到學校攻讀交大資管碩士。
 

公司檔案

力特光電科技

●成立時間：1998年3月
●主要業務：偏光板
●資本額：50億6千萬元
●總部：桃園縣平鎮市平東路659巷37號
●臺灣員工人數：3,500人左右
●董事長兼總經理：趙寄蓉
●執行長：高鼐
●營業額：（95年）達到213億2,600萬元

資訊部檔案：

●部門名稱：資訊處
●資訊最高主管：資深經理蘇家興
●直屬主管：執行長
●IT預算：大約占營收的0.1％
●資訊部門人數：37人（平鎮廠）、10人（南科廠）、10人（蘇州廠）
●資訊部門分工：主要區分為3個區塊，其中IT部門主要負責網路、主機以及Web相關領域，IS部門則主管ERP系統，至於MIT專注的是MES等製造系統