為了提升資訊服務等級 新光銀把IT服務轉換成套餐

約莫一年前，新光銀行資訊長正式由張長和接掌，在此之前，他曾經是花旗銀行紐約總部的副總經理、荷蘭銀行亞太資訊中心資訊長，8年前回到臺灣之後，也在中國信託擔任過協理。雖然張長和歷練過不同的組織文化與做法，但是來到新光銀行，並沒有直接引進外商或其他公司的做法，而是決定反求諸己，與資訊部門同仁一起打造屬於新光銀行的做法與文化。

張長和說：「每個公司的文化都不同，所以我決定教他們釣魚」，直接丟問題給同仁去想，進而找出適合新光銀行組織文化的東西，而不是直接告訴他們怎麼做。他認為，如果直接教他們，最後的結果或許會變得四不像也不一定，因為適合其他公司的做法，未必就一定適合新光銀行，而且大家一起經歷過腦力激盪的階段，接下來才有可能進一步求變，新光銀行的資訊部門才有可能繼續往前走，而且走得更好更穩健，這也就是為什麼張長和要教他們釣魚的原因。

基於這樣的想法，新光銀行的資訊部門從服務角度出發，全面盤點系統並且重新命名，然後，再把IT服務轉換成「套餐」提供給使用者，最終還要與使用者制定合理的服務等級協定（Service Level Agreement，SLA），張長和說，這樣的做法才能讓IT供需雙方在同一個起跑點上前進。

IT部門必須主動跟業務 單位訂立遊戲規則

過去，IT常常都是自己做得很辛苦，但使用者未必感激，這個問題就是因為沒有訂立SLA等這類的遊戲規則，所以使用者單位怎麼會知道IT做到什麼程度叫做好，而什麼情況又是做得不好。所以，首先要做的就是IT自己要走出去，要去跟業務部門訂立遊戲規則，也許業務部門並不喜歡，也不見得可以理解，但這就是資訊部門的責任，必須主動出擊去教育使用者，進而使得這個做法可以成為IT供需雙方的共識，並且在同一個起跑點上開始，未來才能訂立成長的目標。

張長和說：「我的想法是必須把IT視為一個服務單位，當然，每個人都有自己的情緒，有自己的個性，但不論你有什麼樣的情緒，都不能忘了服務的本質，尤其不要藉由IT術語擋掉需求，讓使用者無法與IT持續溝通下去。」這樣的前提下，他認為千萬不要忘了IT的服務本位，無論如何都要想辦法滿足使用者端的需求，即使現在無法做到，也要有階段性的做法，絕對不能因為無法做到就拒絕，這樣的態度並不是很好。

當然，原則上也不是什麼事情都能答應。所以，另外一個重點就是要把資訊部門的運作必須透明化，逐步建立資訊部與業務單位之間的SLA，讓使用者知道資訊部雖然不是萬能，但絕對有進步空間，而進步與成本之間也往往屬於正比的關係，如果投入的資源有限，只用很少的金錢或時間，就不可能要求100分的結果。

從另外一個角度來看，IT與業務單位的關係，就像是去麥當勞訂餐一樣，在還沒有進去麥當勞以前，就已經知道要吃什麼餐，而這種套餐式管理，就是新光銀行現階段想要與業務單位建立的一種共識。當然這個前提必須是IT的資訊非常透明，5元的套餐是什麼，10的套餐是什麼，資訊部門都要事先定義好，才能提供給使用者做選擇，而若使用者覺得菜色不好，資訊部門當然也可以提供更多選擇，進一步修改套餐內容，但絕對不會讓資訊不透明。

張長和強調，不論在哪一個公司，一定都會有自己的作業流程，其中的做法不同，可能取決於處理問題的急迫性，以及相對時間的影響幅度等因素。所以，一般都會說保險業是「Monthly Process」、銀行業則是「Daily Process」，而證券業就是屬於「Second Process」，隨時隨地都要因應股票市場的波動，進而牽動資訊系統的流程與做法。

目前新光銀行資訊部門正在制定的SLA，就是依據系統特色，區分為24小時的系統以及8小時的系統等等，然後再進一步評估整體的配套措施到底夠不夠；如果不足就要決定是否需要添購，或是追加預算，而若資源綽綽有餘就要重新考慮是否要如何調整才合理，不至於有所浪費。張長和說：「一年多來，新光銀行旗下122個資訊系統的SLA差不多都已經訂出來了，接下來就要與業務單位一起評估既有配套措施是否足夠。」

除此之外，新光銀行也計畫勾勒整體系統的架構圖，張長和說：「如果每一個系統都有一個架構圖，然後，再逐漸勾勒出新光銀行整體系統的架構圖，那麼，當某個伺服器或路由器掛掉，資訊部門就能立刻知道哪些應用會受到影響。」而所有的應變方法也會因應而生，當問題發生的時候，只要把影響範圍直接通知相關的人就好，而不是任何一個問題都回報給所有的人。這種準確度以及適當性，都會影響相關問題解決的有效性。

張長和認為，所有的東西都要有一個規則，其實也就是一些基礎架構，包含標準作業流程（SOP）等等。過去系統不多的情況下，或許可以靠腦袋搞定一切，但是，組織越來越大，系統越來越多，誰還能夠隨時掌握每個系統，有時候甚至就連新光銀行有多少個系統都沒有人可以立即回應，而一個系統的定義又是什麼，都必須要有共識，否則後續的維護以及溝通都會變得很困難。

唯有基礎扎穩了，後續才能求變，這是大家都知道的常理。但是，對於新光銀行資訊部而言，這不僅僅是一個常識，更是身體力行的做法原則。張長和在一年多前加入營運團隊之後，除了著手奠定資訊部門的基礎，在此同時，也期望透過一些方法，讓IT部門變得活潑一點。

IT人的世界可以更多樣化，不一定只有0跟1

張長和說，會選擇做IT這個行業的人，當然是因為喜歡電腦才會做IT，但是，IT的世界不一定就只有0跟1，也不是只有死死板板地面對著電腦，其實是可以多樣化一點的。即使部分IT人員不喜歡直接溝通，組織也可以用其他的管道來加強，以新光銀行的資訊部門來說，就有一個「榮譽團結會」，讓同事們可以用不具名的方式，丟出各式各樣的麻辣問題。

例如：前一陣子正在檢視的工作出席率。原本的想法是要藉此找出隱藏性的問題，比如，工作時間異常的人是不是需要什麼幫忙，是否需要進一步調整工作狀況等等，實際上有些部門成員的想法卻非如此。

張長和認為，類似這樣比較敏感的問題，有時候，部門同仁並不願意直接跟主管溝通，會擔心自己的表達不適當，講的好，當然好，講的不好，就怕會被貼標籤。為了改善這樣的情況，榮譽團結會等其他的管理工具或方式，不僅可以打破組織階級的溝通障礙，也可以疏通一些潛在問題。

然而，「溝通」不只是促進資訊內部組織的溝通，還包含組織與組織之間的溝通。以CIO的角色而言，就像是一個橋樑，除了負責資訊部門與其他部門的平行溝通，還要進一步往上溝通，既然要往上溝通，就必須想辦法幫IT部門創造舞臺，讓高層知道資訊部門的表現，除了定期的會議報告之外，還要不定期讓高層知道做了哪些，需要什麼，而不只是工作報告而已。

張長和說：「有時候是我自己去報告，有時候也會直接帶著相關同事去做報告，畢竟真正在做事情的是這些人，舞台自然要留給他們，我只是一個串接的橋樑而已。」他說，CIO重要的工作之一，就是把橋樑扮演好，除此之外，如何把資訊部門帶起來，讓成員們以此為榮，也是非常重要的一部分。

最近，為了讓資訊部門同仁之間多一點認識，新光銀行資訊部就辦了一個「家家有講」的活動，要求每一個同事必須邀請兩個同事，同時又會被另外兩個同事邀請，一起出去講關於家的事情；等到春酒的時候再抽籤，讓同事們出來講這些家庭裡的故事，讓眾人可以透過類似這樣的活動更熟悉彼此，否則組織越來越大，又經歷合併，同一個部門的人如果都不了解，又如何進一步溝通。不過目前這個活動還在「Pilot Run」，看看反應如何再決定是否要持續。

張長和很慶幸自己是黑手起家，所以，可以知道不同階層的IT人會有什麼想法，正如過去自己也會質疑主管的做法是一樣的。事實上，確實在不同的職務角色中，就是會有不同的感覺和想法，對張長和來說，過去的經驗對於現在的管理有很大的幫助，很能體會大家真正在想的是什麼。

不怕老闆能力比我強，最怕老闆不懂還裝懂

當一本書「砰」的丟過來，就要想辦法把其中的理論轉變成應用，這個情況是很多博碩士生都曾經歷的痛苦。但是，對於新光銀行資訊長張長和來說，這個經歷卻讓他練就一身處變不驚的能力，工作以來幾乎沒有遇到過瓶頸，壓力來源也往往不是因為做事，而是做人，他說：「我不怕老闆能力比我強，也不怕老闆懂得多，最怕的是老闆不懂，而且不懂還裝懂。老闆自以為懂的情況下根本就無法溝通。」

張長和在回到臺灣以前，大約有8年時間是屬於花旗銀行紐約總部資訊團隊的一員，更是花旗銀行全球化系統架構的操盤手之一，他說，在美國的工作經驗中，常常會有許多開創性的應用是基於需求，最後甚至因此開創了一個新的市場商機，而臺灣雖然也常常有不同的需求，但大多會直接採購現成的產品或解決方案，因此，大部分的時候只是一個應用者，而不是一個創新者。

這樣的差異，一部分是因為臺灣市場規模太小，以致於IT人員所處環境，不容許相關人員在某個領域上專研，而必須同時兼顧多種不同領域的需求，最後形成臺灣IT人員走向廣度大於深度的情況。不過，張長和認為，人的潛力一旦激發，就有很多可能性的發展，在此之前，只能透過一些方法讓組織以及人的觀念、做法有所改變。「尤其我是過來人，過去有所遺憾的，不希望大家又重蹈覆轍，現在我有小小的權力可以改善，希望可以讓同仁的其他特質有機會表現出來。」張長和說，時間一年一年過去了，內心深處會記得的，其實是那些不一樣的事情，例如：把公司的發展方向，以及策略轉換成標語等這類的布置比賽。

張長和：IT常常都是自己做得很辛苦，但使用者未必感激，這個問題就是因為沒有訂立SLA等這類的遊戲規則。

CIO小檔案

張長和

新光銀行資訊長

●學經歷：1986年取得紐約市立大學數學與電腦學士學位之後，就正式投入工作職場，同時並繼續攻讀資訊工程碩士，曾經在Grandrich擔任資深程式設計師／分析師，隨後又在美國三井株式會社（Mitsui）擔任專案負責人，最後成為花旗銀行紐約總部副總經理、荷蘭銀行亞太資訊中心資訊長、中國信託協理，現在是新光銀行資訊長

公司檔案

新光銀行

●主要業務：消費金融及企業金融並重，且積極拓展財富管理市場
●臺灣員工人數：3,200人
●部門分工：主要區分為資訊服務部以及電子商務綜合部，其中，資訊服務部負責銀行核心系統，而電子商務綜合部則負責核心系統以外的網路銀行系統與信用卡等
●資訊部門人數：140人