從企業盈虧的角度思考IT建置

2年前的8月22日，迎輝科技正式在興櫃掛牌，股價一舉超過350元，成為面板產業新股王。迎輝科技的行情能夠看漲的關鍵，正因為迎輝科技打破了3M在液晶螢幕聚光片市場的長期壟斷，成為全球首家繞過3M專利布局的光學膜廠商。

時空拉到更早的4年前，迎輝科技取得專利要拓建新廠時，余智育進入了迎輝科技。當時迎輝科技只有60人，產品要準備進入量產階段，熟悉工廠實務的余智育，除了積極幫迎輝導入生產和財務的ERP套件之外，當時恰好有一批生管人員離職，因此，他也兼任生管課長的職務，負責產品的生產排程工作。

正因為余智育深入生產現場，一手建立了多項迎輝量產的生產制度。這些經驗讓他非常了解迎輝生產流程的每個細節以及面板產業特性，也奠定了他日後能迅速完成各種資訊系統導入的基礎。

因應波動，從企業盈虧來思考IT建置

幾年前時，液晶螢幕售價居高不下，主因之一正是因為液晶螢幕背光模組中，3M壟斷了用來增強亮度最關鍵的聚光片專利。薄薄不到0.1公分的聚光片，3M要價高達數百元，占了光學模組近15%的成本。

原本生產太陽眼鏡的迎輝科技，為了打破3M的壟斷，董事長唐世杰在自家別墅後方蓋起鐵皮屋的無塵室，和工研院合作花了5年時間，試過上萬種技術實驗，最後做出能繞過3M專利的聚光片，更在2003年成功擊敗3M的控告官司，將產品成功銷售到韓國，成為全球市占率第二大聚光片生產廠商。

但是，迎輝的技術優勢沒有維持幾年，隨著3M專利逐漸到期，到今年為止，全球增加了幾十家聚光片供應商，劇烈競爭之下，1片聚光片的價格也從數百元跌至數十元。

面板產業變化劇烈，余智育說：「最大挑戰是波動，能夠因應的企業，才能生存。」他進一步解釋，雖然面板技術有專利門檻，但材料成本、產品營收等，隨時會改變。為了能因應產業本質上的波動，余智育說：「我都從企業盈虧的角度，來思考IT系統的建置。」

管得越細，相對成本越高，因此IT必須管重點

余智育的機械科系背景與多年工廠經驗，讓他不同於一般的資訊主管，不是從技術的角度，而是從企業的角度來思考IT系統的建置。
他說：「我不擅長技術，但是我有敏感度，知道公司需要什麼。」他認為比起奇美電子等面板大廠，迎輝的營收規模相對小很多，對於管理的需求也不相同。余智育認為：「管得越細，相對成本越高，IT不需要什麼都管，而是要管重點。」

例如幾年前生產現場的管理人員認為要導入昂貴的生產製程系統，用來控制生產排程，余智育卻認為迎輝當時產品的品項不多，生產流程相對單純，還不需要導入很複雜的MES管理系統。他反問現場人員說：「用一個極端的例子，如果我們是做豆腐的店家，有沒有必要用半導體的製程管理系統來控管做豆腐的程序？IT管理要有取捨！」余智育認為不要一昧地認為只有用系統來管理，才會最好。他說：「必須要從企業盈虧的角度，來衡量投入更高IT管理成本的必要性。」

用平臺讓CEO 掌握必要的營運資訊
從企業盈虧的角度來看，余智育認為：「IT只需要管到重點就好，而我認為迎輝的需求就是資訊平臺化。」他解釋，IT系統不需要很複雜的功能，也不用管到多完美，「重點是讓主管不用到處問資訊，需要時能夠在平臺上找得到。」他說。

余智育以業務報表為例，他表示，迎輝很早就先導入了主管決策資訊系統（EIS），能夠主動產生主管需要的業務報表。例如每天下午六點時，總經理只要打開電子郵件，就能夠看到兩岸三地各個工廠的良率、每日營收金額等資訊。或者會計部門會在每月10日結算上月營收，資訊系統會自動計算相關財務報表，兩天後的清晨6點左右發送給有關人員。總經理在九點上班打開電子信箱時，就能看到每月要提報給證交所的公開財報資訊，包括像營收金額、每股盈餘（EPS）等。「對總經理而言，不需要再打電話問會計部門。不用求人，系統就可以讓總經理掌握到最新的營運資訊。」余智育說。

提供未來的營收資訊協助控管績效

更進一步，余智育認為這樣的資訊品質還不夠，他說：「當天的各地營收結算都只是一種落後指標（Lagging Indicator），對決策更有價值的是領先指標（Leading Indicator）。」余智育進一步解釋，像各地營業額這些已經發生的事實，都是已經過時的資訊，IT應該要能夠提供未來會發生的資訊。

余智育發現迎輝的生產排程KPI指標中，有一項出貨達成率，歷年來幾乎都是百分之百，換句話說，只要能夠安排到生產線的生產排程中，就能夠準時出貨。他要求工廠的現場人員，每天將當月的出貨排程資訊輸入資料庫，再透過ERP將產品數量換算成銷售金額，就能得到當月的出貨金額。余智育說：「業務人員只知道訂單量，不曉得當月實際的出貨狀況，只有現場人員最了解當月的出貨狀況，蒐集出貨排程的資訊，就能夠預先知道當月的營收金額，預先控管每個月的績效。」

透過系統提供的領先指標資訊，業務主管在月初就掌握迎輝當月的營業金額，若業務主管評估無法滿足業績目標，就可以召開緊急會議，找出影響業績或生產的原因，及時改善，以提高當月績效。「等到月底才發現業績不理想，已來不及補救。尤其上櫃後，每月報表都會衝擊股價，IT必須能提供未來的營收資訊，企業才能控管績效。」余智育表示。

這些從企業營運面來提供的IT管理機制，讓迎輝的高層主管對余智育很有信心，完全由余智育主導IT規畫，他轉述總經理的肯定：「他對我說，你以前也是做這些的人，你覺得我們應該看什麼，就盡量作給我們看。」一路從生產現場累積上來的經驗，培養出余智育敏銳的IT運用力與主管信賴度。

IT主管要強勢，搶速度比客製化重要

為了因應面板產業環境的快速變動，余智育認為：「導入系統的速度要快，拖得越久，企業耗損的成本就越高。」因此，他需要導入新系統時，多採外包開發或直接採購套裝軟體，並優先要求導入速度，避免為了客製化而耗費太多開發時間。

以CRM導入為例，高階主管最初只是希望讓業務人員掌握客訴單的解決進度，主管希望余智育先和業務單位溝通，了解需求。余智育認為不用，尋求總經理同意後，逕行規畫採購與導入系統，從無到有，兩個月就上線啟用。他認為：「一般資訊主管花太多力氣和使用者溝通，但我不會，我認為需要的系統，不用問使用者意見就會買。」

余智育並非完全不接受使用者意見，而是他認為使用者意見會受限於他們的業務範圍，不像資訊部門可以跨越系統，更完整地從整體流程來思考。因此，他採取先由資訊部門主導系統，在最短時間內上線，之後再依據合理的使用者意見修正系統。

甚至曾經有次迎輝導入電子簽核時，使用者配合度低，參加教育訓練的人數寥寥可數，余智育在系統上線隔天，就將所有紙本表單撤除，強迫使用者只能用系統申請服務，當然余智育有預備相應的諮詢人力，不過，他的強勢作為的確加快了使用者的接受速度。他說：「CIO要有堅持的Power，只要了解產品、了解公司，就不會被使用者牽著走。」

余智育的堅持，不只是反映在系統導入速度，也運用在新廠或新子公司的IT建置上。當迎輝成立新的子公司或建立新廠後，余智育直接以臺灣工廠的資訊架構做為範本，按需要的模組直接套用既有的系統，讓新廠可以很快建立資訊環境，因為系統架構和使用規範都相同，臺灣總部很容易地能整合兩岸三地的業務資料。

為了強化資料整合的效益，他還向老闆力爭建立集中式的資訊架構，將核心交易系統與所有伺服器都集中到臺灣總部的機房中，並建立總部與大陸工廠間的專線網路，讓大陸工廠透過加密網路連回總部伺服器進行交易，而不在當地廠房中建置伺服器。這種該做就要堅持的態度，讓迎輝科技在去年遭大火燒毀半數產線時，還能從臺灣總部的交易系統中，迅速掌握客戶交易資訊，將產能轉移到臺南工廠，確保供貨不中斷，4個月就回復到產線燒毀前的出貨水平。

近兩年來，全球多了十幾間聚光片競爭廠商，為了進一步提高良率，面對生產技術門檻更高的複合式光學膜，余智育認為：「更精準的製程控制可以改善品質，降低成本，現在才是迎輝需要導入MES系統的時機。」他總是等到最需要的時候，善用市場資源，用最少人力與最短導入時程，讓IT投資準確地滿足企業需求。

用熱情讓工作成為生活樂趣

「我是個不懂技術的資訊主管，但是個性就是喜歡鑽。」這是採訪迎輝科技協理余智育時，他告訴我的第一句話。非資訊本科系出身的余智育卻能夠在知名ERP資服業中任職多年，協助企業導入各種IT系統，他憑的是那種想要把事情透徹了解的專注力和好奇心。

像當年在資服公司中任職時，為了能了解會計軟體產品，他就用企業級會計軟體，按照會計作帳方式，來管理家庭帳務，這讓他很快就學會產品所需的財務知識。

這股專注力也讓他在迎輝科技中，短短4年內就從課長升任到協理，驅動他不斷專注投入的動力，正是樂在工作的態度。不論是在工廠的現場工作，資訊系統導入到跨產業新公司成立的IT建置，他總是在工作中不斷尋找出熱情，讓占據大半生命的工作時間，不是負擔，反而是一種生活樂趣。

迎輝科技總經理室協理余智育說：「CIO要有堅持的Power，只要了解產品、了解公司，就不會被使用者牽著走。」

CIO小檔案

余智育

迎輝科技總經理室協理

●經歷：2004年進入迎輝科技，擔任總經理室幕僚，負責企業資訊系統建置，兼任生管課長，2006年升任經理，2007年再升任協理。負責導入ERP、電子簽核、數位學習、主管決策系統、KPI管理系統等專案。進入迎輝科技前，曾從事多項工廠管理實務工作，也在資訊服務業任職長達8年。

●學歷：南亞技術學院機械系

公司檔案

迎輝科技

●主要業務：光學膜製造銷售
●資本額：9億338萬元（2008年）
●年營收：35億元
●董事長：唐世杰
●員工人數：約500人

資訊部檔案

●直屬主管：總經理
●資訊部門人數：臺灣總部5人
●每年IT預算：約1千萬元
●資訊部門分工：系統維運、開發、海外支援

IT大事記：

2005年1月：導入鼎新WorkFlow ERP系統
2007年1月：導入鼎新電子簽核及ISO管理系統
2007年4月：導入鼎新主管決策資訊系統及 KPI管理系統
2008年3月：導入鼎新CRM系統
2008年4月：導入線上數位學習系統
2008年6月：完成集團間光纖化基礎建設
2008年6月：啟用備援機房機制
2008年7月：第一階段資安制度及資安設備啟用