緯創軟體面對公司轉型變革 用教練式管理找回IT團隊競爭力

美國NBA職業籃球選手在上場之前，都會在會議室中認真看著對手的錄影帶，聽著教練的戰略分析以及重要的對手情報。這時候，教練存在的目的不是為了證明他比籃球選手更天才、更會打球，而是透過專業技能，協助球員上場時，把球打的更好，進而贏球。對球員而言，教練是協助他們自我提升的人；對球團而言，教練是在第一線和球員並肩作戰、下指令的人；對觀眾而言，一個好的教練是球隊贏球的重要關鍵。

用IT技術取得同仁信任

許多運動都有教練的存在，但對於企業而言，這種教練型的員工，尤其是教練型的主管更是少數。因為多數的企業主管，在面臨公司高層所指派的各種應接不瑕的任務時，為了如期達成目標，必須變成千手觀音，一心多用，幾乎難有多餘的心力去做經驗傳承與分享。

不過，對軟體開發公司緯創軟體而言，公司面臨轉型之際，為了完成企業流程再造並且穩住人心，從同集團硬體製造商緯創資通轉任緯創軟體資訊管理總處處長的姜葆實就擔負起「教練」（Coach）的責任。他說，在高階主管的全力授權與支持下，IT部門只花了4個月的時間，就找回過去2年的戰力，同仁的異動率，也從以往平均60％逐年降到現在的20％。

公司發展難免面臨瓶頸，加上緯創軟體又有公司上市的打算，從組織調整、企業流程再造和人員異動等，難免造成人心惶惶不安的情形。姜葆實表示，在這種公司發展的過程中，IT部門扮演著可以協助公司進行流程改善以及完成上市櫃九大循環的重責大任。

但是，身為一位空降IT部門主管，上任的第一天也同時面對包含全公司及IT部門都面臨到的共通現況時，他認為，要協助IT部門同仁和公司度過這次的轉型挑戰，一定要能真誠的和IT部門溝通、互動，真正做到IT部門整體競爭力的提升。因此，他決定以企業教練（Coach）的方式來取代以往單向式的管理方式。

新到任一間公司一定會有人生地不熟的感受，身為一個部門主管，要完成公司交付的任務和使命，面對部門同仁的試探，第一關就是要和同仁有良好的溝通與互動。因此，姜葆實第一件事情先不談管理，而是和同仁做技術對談。

身為一個用功的IT主管，對相關技術和產業發展都不陌生，他認為，透過技術交流的方式，可以和IT部門同仁在相同的技術領域上取得第一步的共識與互動，找出彼此對於這個產業和技術發展的共通點。這就是雙方好的開始。

這種教練式的溝通方式其實非常花時間，因為只有透過一次又一次的對談後，找出下一步可以努力的目標，透過執行後，再進行後續的回饋。因為每一個的溝通互動都有助於釐清雙方的盲點，透過這樣的循環，對於同仁的能力提升也都有實質的幫助。

身為主管，為了完成主管交辦任務，提升同仁能力，本來就要比一般的員工更熱情付出，姜葆實初步統計，IT部門雖然只有20多人，但他和每個同仁，平均都有超過上百小時的互動和對談，從正式的會議、吃飯到不經意的聊天討論等，都是他想要更了解同仁們所做的努力。

引進適合管理模式，降低員工異動率

有了初步溝通和互動，姜葆實會先引用其他知名企業的管理模式，並和同仁共同討論是否適用於緯創軟體的IT部門。從討論各家企業的管理精髓開始，到確認可以引進哪些管理模式，而這些管理模式又應該如何調整到真正適用於緯創軟體，並讓同仁以接受這套管理規範。

他認為，過程中從不信任到彼此摸索、試探，到雙方達成共識，是需要花時間磨合的。即便還是有抗拒溝通的同仁，但是，第一年內就有6成以上的IT部門同仁，願意接受這樣互動模式。

「每一個公司、組織的轉型和變動，其實都是一個機會，」姜葆實表示，和同仁互動的過程中，修正彼此對於企業的看法並凝聚向心力，初期，他在面對同仁的質疑時，無法做太多實質的承諾，但是透過了解彼此的定位和期許後，姜葆實釋出最大的誠意，用時間來證明一切，讓同仁從過往相處的三個月、六個月、九個月到一年的時間，看他的付出、看他如何逐步踏實和同仁們的允諾，以及看他如何改善同仁們的工作動力和整體士氣。

他說：「同仁們最大的回饋就是，員工的異動率從以往平均60％，到第一年降為40％、第二年降為20％。」而這些逐年降低的異動率，也表示同仁願意留下來一起努力的意願。

由IT部門同仁共同制定來年IT工作目標

姜葆實在和同仁互動的過程中，一直在創造彼此的互信基礎，面對同仁的質疑時，剛開始當然無法提供實質的承諾，但是，當同仁越來越有向心力的同時，他在年底便主動召開一個IT部門專屬的策略會議，由同仁根據公司營運發展的目標，制定未來的發展策略。因為這些工作目標都是同仁認為首要該執行的工作項目，也可依照規模大小和資源多少，將策略分階段逐步完成。他說，當IT部門同仁制定出來的策略目標，最後也成為公司未來發展的策略目標時，不僅IT部門同仁們會感到非常有成就感，對於這樣的目標達成也會更有衝勁。

「最好的例子就是雲端服務。」姜葆實表示，這是IT部門同仁在年底的策略會議上提出的，朝向雲端服務可以讓公司未來發展更有彈性，可以打破各個分公司區域的藩籬，各種的專案開發也將更有成效。而這個建議也被高階主管的策略會議接受，預計今年底，緯創軟體所有的IT系統都要朝向雲端化發展。

姜葆實並不迴避同仁們提出的紅利、獎金等實質獎賞的要求，他認為，因為這些工作策略目標都是IT部門同仁們自己制定的，對於未來的執行率和成效也都很有信心。到年底績效考核時，就可以對同仁們論功行賞，這對IT部門的同仁而言，也會形成一個正向的循環。在這個互動的過程中，難免會有優秀人才的流失，甚至可能會發生劣幣驅逐良幣的現象。姜葆實說，他的容忍極限就是最多只能損失一位優秀人才，若有第二位良幣會被劣幣驅逐，他就會著手解決這個問題，希望能留住更多優秀的人才。

高階主管全力支持，給予半年的衝刺期

不過，並不是所有的公司都適合採用這種「教練式」的管理模式，姜葆實認為，他就任緯創軟體資訊部門主管一職時，剛好遇到公司轉型必須經歷的陣痛期，組織的異動、空降的主管對同仁造成的衝擊不是言語可以形容，教練式的管理模式可以降低同仁的衝擊和疑慮。但他也坦言，要採用這樣教練式的管理模式，除了IT主管必須非常有心、願意付出外，公司高階主管的全力支持則是必要條件。這種教練管理模式，他說，多數只適用於企業改革轉型的第一期，此時可以花時間去了解每個同仁、去做交流互動，但等到下一階段組織擴張時，他這個教練的角色就會由其他的IT主管來擔任，就像是蔣介石擔任黃埔軍校校長時，第一期學生每個人的名字都叫得出來，第二期只叫得出來50％，到了第三期叫得出名字的只剩下10％。

他不諱言，在教練式管理的磨合初期，部門效率的確不彰，高階主管希望公司能設法度過這個轉型的陣痛期，所以願意給姜葆實嘗試這種教練式管理的機會。但他只給自己半年的時間，一旦公司IT部門同仁沒有辦法跟上，甚至嚴重耽誤既定進度，在高階主管的授權下，他也把相關的配套措施設想完畢，包括IT委外廠商、人力仲介指派IT駐點人員，或者是顧問公司、系統整合業者等，都已經整戈待旦，隨時可以提供最即時的支援服務。然而，不是每個IT部門同仁都很清楚自己的工作執掌，面對不同部門的高階主管，例如分公司的總經理和IT部門最高主管，都可以對IT部門提出各種要求。因為缺乏整合與一致性，到底有哪些事情應該先做或可延後，沒有釐出優先順序，也都讓IT部門同仁們感到無所適從。

所以，姜葆實花了3個月的時間，重新釐清每個IT部門同仁的角色與執掌（R/R），並開始進行IT資源的整合。以應用程式的團隊為例，他不再依照分公司區域上的界線，去畫分每一個應用程式團隊的工作內容，當所有IT資源整合後，每一個應用程式團隊成員就是一朵雲，透過公用的平臺，不論IT部門成員位在何處，隨時都可以加入應用程式團隊的開發進度。再者，姜葆實將所有對IT系統的要求全部都集中到他身上，重新進行資源盤點和評估後，找出最有效率的IT資源應用方式，不僅有效率、也避免重工。在IT指令一元化的情況下，只有IT部門主管或IT專案主管可以對IT部門同仁下達指令，IT部門同仁就不會無所適從了。

姜葆實的努力在4個月內就已經看到成效，「從第5個月開始到年底，IT部門同仁的戰鬥力，是過去2年的總和。」他說，最好的例子就是，進行資源整合的同時，IT部門也完成了企業流程再造（BPR），推出了緯創軟體全體同仁都很依賴的Workflow系統。他解釋，以緯創軟體的企業流程再造，第一階段是打造雛形，將所有的IT系統標準化；第二階段就是企業流程再造（BPR），將因應企業成長而來自使用者的真正需求，把系統做正規化並和制度整合。第三階段就是BPM（企業流程再造管理），關鍵在系統效能除了做到正規外，還必須考慮系統效能。目前，緯創軟體正處於啟動BPM的階段。

第四階段就是做到商業智慧（BI），把前三個階段的流程精髓拉出來，做報表及管理機制的呈現，讓主管與員工的想法能夠一致。第五階段就是透過知識管理，把所有的企業再造流程標準化，並做成不同的模組，以商品化的模式提供或複製。

緯創軟體資訊管理總處處長姜葆實認為，教練式管理模式雖然初期成效不彰，但花4個月磨合換得IT部門過去2年戰力，很值得。

CIO小檔案

姜葆實 緯創軟體資訊管理總處處長

● 學歷：淡江大學資管系
● 經歷：當了6年的IT書籍作者，也陸續在外貿協會、國貿協會擔任IT講師。1997年到緯創資通工作，一路從網路工程師、系統工程師做到系統工程部經理，兼任流程改造部經理。2004年到緯創資通中國昆山工廠擔任IT部門經理。2010年開始，擔任緯創軟體資訊管理總處處長一職迄今

公司檔案

緯創軟體

● 成立時間：1992年創立，2004年正式更名為緯創軟體，成為緯創集團的一員
● 主要業務：以提供亞洲地區企業及跨國企業軟體服務
● 上市櫃：興櫃（代號：4953）
● 資本額：3.15億元
● 員工人數： 2,000人
● 董事長：林憲銘
● 總經理：蕭清志
● 網址：www.wistronits.com
● 地址：臺北市仁愛路三段136號15樓之1

資訊部檔案

● 資訊部門名稱：資訊管理總處
● 資訊最高主管：處長
● 直屬主管：總經理
● IT預算：每年1,500萬元（含人力）
● 資訊部門人數：22人
● 資訊部門分工：應用程式組、基礎架構組（包含資安）及專案組

IT部門大事紀：

● 2008年：導入SAP的ERP系統
● 2010年：導入Worlflow，進行企業流程再造
● 2012年：預計年底所有系統走向雲端化