葆旺成功導入ERP助企業轉型　IT要親上前線了解使用者轉換障礙

創立已經25年的葆旺公司，從一家小規模的塑膠貿易公司起家，在臺灣站穩腳跟後就布局到大陸設立據點，也曾獲選為華碩電腦供應鏈中的優秀供應商之一，供應華碩各種生產3C產品塑膠外殼的原料。為了挑戰中華最大塑料通路商的目標，年輕的第二代接班人開始借助e化轉型，3年前嘗試導入ERP，卻因經驗不足而失敗。但葆旺沒有氣餒，再接再厲，去年再次挑戰ERP，這一次找來了一位擁有跨領域經驗的資訊主管建立資訊部門，這位資訊主管就是葆旺公司資訊部副理郭士源。

郭士源原本就讀工專，因為專題作業接觸到了軟體設計而迷上寫程式。在學習軟體開發技術的過程中，他感受到了資訊系統能夠管理企業流程的威力，尤其是ERP系統讓他非常著迷，從此立志投入IT領域，轉而進入淡水工商管理學院（現為真理大學）就讀資管系。他想以軟體開發為跳板，從最基層的軟體設計師開始，藉由開發企業資訊系統的過程，學習企業商業流程，來了解一家公司的經營。

對管理的興趣，使得郭士源的IT之路走的不一樣。畢業後，就像許多資管系畢業生一樣，他進入了一家汽車零組件製造公司擔任軟體設計師，後來還進入銷售美容用品的外商美體小舖（Body Shop）中擔任非資訊部門工作，待過門市營運部門參與線上購物網站的規畫，還利用IT建立產品標籤系統，統一標籤格式和印製作業，幫美體小舖每年省下了2百多萬元印刷費。他也進入行銷部門學會了零售業詳細訂定整年行銷計畫的經驗，最後還協助重建了美體小舖的倉庫管理團隊，成為總公司、門市和倉庫之間的中間聯繫者。

親身經歷的經驗

在美體小舖中，轉換產業以及走出資訊部門的歷練，讓郭士源更了解企業整體營運的運作，所以，讓原本的汽車零組件製造公司老東家又重新找他回來，擔任資訊部門主管，開發高層主管需要的主管資訊系統（EIS，Executive Information Systems）以及多種決策支援的系統。例如郭士源開發了一套標準成本計算程式，將所有製程和物料清單BOM表需要的變動狀態都參數化，讓高階主管可以自行調整不同生產參數和物料成本，來試算不同產品的生產成本，作為業務報價的參考，避免受到原物料波動的影響而虧損。這一待，就是4年，郭士源這次面對的是高層主管的管理思維，要讓原有已經蒐集完整的生產資料，可以提供高層需要的全面性營運分析報表。

到了2011年，郭士源進入葆旺公司，協助第二代接班人推動企業轉型，建立資訊部門來導入ERP。

郭士源對鼎新的ERP系統很熟悉，因為他在汽車零組件製造公司任職時，曾花了3年時間，將DOS版本的鼎新ERP系統，移植到Windows平臺上執行。當時套裝軟體中還沒有提供看板式管理的設計，他就開發出這樣的功能，讓管理人員在1個螢幕中就可以一目了然地看到所有產線中，每一個機臺正在生產哪一個產品，以及下一個要生產的產品為何，甚至總經理在樓上辦公室就可以遠端看到產線最新狀態。他還設計出連不懂中文的外勞都能上手的現場回報機制，更即時地將半成品生產資訊彙總到系統中。這些在生產管理上的e化改善，當時連大學資工系教授都來親自帶學生來觀摩。

要能挖掘出專業套裝軟體都沒有做到的功能，郭士源表示，關鍵就是資深的中間幹部的經驗。傳統企業中有許多資深的中間幹部，他們往往一路跟著公司從小店鋪成長到工廠規模，對於企業流程非常了解，當時他就是向這群資深的中間幹部請益，從他們的意見中找出軟體改善的需求。

不只如此，郭士源還親自到工廠，向現場人員請教軟體改善之處，而且還會透過交叉比對中間主管提供的作業流程是否和現場人員的經驗有落差。

郭士源解釋，因為提出需求的主管是監控者的角色，要滿足這些管理需求，需要找出現場人員操作面的細節，來驗證中間幹部提出來的需求，才能真正實現主管們的想法，而且郭士源也不是透過需求者來了解細節，而是直接與操作者溝通，避免拖延規格制定的時程。

這樣的作法也延續到後來，郭士源進入葆旺之後，他總是會向第一線人員請益來驗證自己的想法。

在2011年郭士源進入葆旺之前，葆旺一直沒有成立資訊部門，內部資訊系統和電腦也大多委外維護。為了推動企業轉型，來發展大中華區市場，葆旺曾在2010年嘗試導入ERP系統，但當時沒有增加資訊人力，又採取長期新舊系統平行作業的建置方式，也沒有在導入前檢視所有作業流程，最終產生不少問題而讓ERP專案失敗。

所以，郭士源進入葆旺之後，除了建立資訊部門之外，導入鼎新ERP是他首要任務。他先檢視葆旺所有的作業流程，預先了解每一項作業流程導入ERP後會遇到的問題。

葆旺有許多不同的交易模式，有很多是郭士源從未接觸過的模式，例如寄售模式，因為客戶擔心日後原物料上漲，葆旺可以讓客戶先購買一批產品，存放在葆旺的倉庫中，等到後續產線需要時再出貨給客戶，但是客戶要先付款並開立發票。這樣的模式是由葆旺負擔庫存成本，來吸引客戶的購買。

但在ERP的財務模組中，一旦開立發票就要進行銷貨動作來減少庫存，可是寄售模式沒有預先出貨，兩者互相衝突。因為郭士源很熟悉這套ERP的功能，他同樣採用內建的銷貨程序來完成作業，但是將這批貨品的帳務，改列入庫存的非成本倉欄位中，原本這種「非成本倉」的機制，就是用來區分不列入庫存成本的物料。郭士源將已經被客戶購買的物料列入非成本倉，就可以避免庫存成本計算錯誤，但在庫存管理報表上，他再將非成本倉的物料數量納入計算，就可以達到庫存管理的作用。如此一來，只要修改原有的庫存定義，就可以利用原有的欄位來滿足葆旺特殊交易模式的需求。

除了重新檢視所有交易模式和作業流程之外，在系統導入的前置作業階段，郭士源還親自陪同各部門ERP使用者參與所有教育訓練課程，甚至陪他們到鼎新上課。使用者在上課過程，一邊學習新系統的功能時，也會一邊思考舊有作業流程如何套用新系統，有問題當下就會向顧問或郭士源提問。

跟著使用者全程參與教育訓練，預先了解使用者抗拒度

郭士源說，跟著使用者一起上課，才會真正了解使用者上手系統的困難和他們對系統的抗拒程度。雖然非常費時，但是唯有親自了解前線使用者的想法，預先知道潛在的問題，才能訂定出可行的導入計畫和時程。

完成流程檢視也掌握使用者情況後，郭士源發現，臺灣據點的使用者已經習慣透過進銷存系統來管理，但大陸據點仍採手工帳管理，因此他決定分兩階段導入ERP，臺灣7月上線，大陸據點則是11月導入。他解釋，分段導入才能各個擊破，達到一步到位的效果。

因為分成兩階段，因此他就能親自協助臺灣用戶參與所有教育訓練，隨時解答使用問題，等到臺灣導入完成後，他則將大陸各地據點的ERP使用者集中進行密集式教育訓練，由他親自上課，並全程陪同到開帳作業。開帳上線後初期，他也在系統中指定了一個欄位來註記單據用途，要求所有使用者，輸入每一張單據時都要註記，即使是簡單的庫存調整也要說明。因為郭士源每天都會監看ERP各項帳務資料，若有單據輸入錯誤，他可以在帳目報表中增加這個自定的註記欄位，來了解出錯單據可能的原因，有助於追蹤原因。他會立即更正數據或調整系統，而不是等到每個月結帳時才統一修正。

在ERP導入過程，葆旺大陸據點仍維持了2個月手工帳，一來要為了完成整年度的帳目記錄，另一方面郭士源用這個資料來驗證系統帳目的正確性，到了2012年1月1日就廢除手工帳，兩岸據點的帳務資料都同時以ERP系統為準。EPR系統設置在臺灣總部，大陸員工採遠端連線到臺灣使用ERP系統，所有的資料都集中到臺灣總部，所以，葆旺的高階主管就可以即時取得完整的企業營運數據。

完成ERP導入之後，去年11月葆旺也導入了CRM系統，業務人員開始回饋工作日報。為了順利導入CRM，郭士源同樣用了半年進行前置作業，來學習CRM檢視表的開發，讓自己也能彈性客製出各種業務需要的檢視報表。

另外葆旺為了導入CRM，也成立了新的臺灣北區與中區業務團隊，由團隊負責人參與CRM上線測試，先調整出合適的系統功能，並搭配未來可能的運作方式。再招募新人加入這個業務團隊，將CRM列入新人訓練的基本內容，讓這個團隊帶頭e化，後續再逐漸擴大到其他業務部門。

誘因和限制雙管齊下，讓業務人員依賴CRM

為了增加業務人員使用CRM系統的誘因，葆旺要求業務人員要自行維護客戶資料，並等到這些客戶資料匯入ERP系統後，才會用ERP系統來輸入訂單，如此一來，業務人員得將客戶資料輸入系統才能接單。

另一方面，郭士源在CRM系統中提供了業績執行績效的資料，還有應收帳款的資訊。透過CRM，業務人員可以知道自己的業績達情況，還有哪些要催收的帳款、票期、付款天數或是當初和客戶訂定的付款條件等，這些都是業務爭取業績時需要的參考資訊。最後，葆旺要求業務人員每天要將拜訪記錄輸入CRM來產生一份工作報表，而總經理也只接受CRM系統格式的報表。郭士源表示，就是要透過層層誘因和限制來促使業務人員必須依賴CRM系統。

郭士源今年的目標是進一步深化CRM的應用，開發各種監控程式來了解CRM的成效，也打算導入BI報表，雖然目前才完成初步導入，正在熟悉基礎功能，但是葆旺公司隨著ERP和CRM兩套關鍵系統的上線，順利展開了企業轉型的第一步。

葆旺公司資訊部副理郭士源表示，唯有親自了解前線使用者的想法，預先知道潛在的問題，才能訂定出可行的導入計畫和時程。

CIO小檔案

郭士源 葆旺公司資訊部副理

● 學歷：淡水工商管理學院（現為真理大學）資管系畢業
● 經歷：畢業後，先在一家汽車零組件製造公司擔任軟體設計師，也曾進入外商Body Shop推動銷售部門與倉儲領域的專案，後來又重回原有汽車零組件製造公司擔任IT主管。2011年進入葆旺公司，一手建立資訊部門

公司檔案

葆旺公司

● 地址：臺北市內湖區洲子街63號7樓（總部）
● 成立時間：1987年
● 主要業務：化學原料製造業
● 員工數：約70人
● 資本額：約1億4千萬元
● 網址：www.prowonderful.com.tw
● 總經理：吳炯基

資訊部檔案

● 直屬主管：總經理特助
● 資訊部門人數：2人，今年預計將增加1名

IT部門大事紀：

● 2010年：第一次導入ERP失敗
● 2011年：建立資訊部門，重新導入ERP，7月臺灣據點順利上線，11月大陸據點順利上線
● 2011年11月：CRM上線
● 2012年6月：導入Google Apps應用服務提供內部電子郵件