搶先機 有2成把握就出手

在2009年時，全球金融海嘯持續發威，販售家居用品的特力集團，較前年營收衰退了1成，前2個月的業績也不理想，比前年同期減少2成多。如果你是這家公司的管理高層，這時候會怎麼做？謹慎固守、裁員減薪降低成本，或像特力集團創辦人兼總裁何湯雄一樣，不只是固守，甚至還轉守為攻，打造一個更大願景的全球化公司藍圖。

所以，何湯雄決定改用專業經理人來營運公司，在2009年3月退居第二線，將特力執行長的位置交給了從臺灣IBM挖角來的童至祥，何湯雄期待童至祥，要將特力打造成一家「全球性的整合型企業」。

進行集團通路整併，整合後端平臺

童至祥在IBM工作了27年，一路從行政職務歷練到業務職和管理職，完整的歷練讓她成為IBM臺灣分公司50多年來第一位女性總經理。童至祥表示，這些歷練讓她不僅學到了一套企業制度、系統和組織運作方式，更擁有了IBM的全球性視野與實戰經驗。而從外商科技業轉換跑道到本土廠商傳統產業，童至祥是抱著使命感接下這個重責大任。

何湯雄從2004年就開始觀察童至祥，雖然沒有合作的機會，但何湯雄和童至祥每年都保持定期的互動，兩人也會針對特力集團未來的發展規畫交換意見。因此，當童至祥於2009年3月正式接任執行長一職時，她對特力集團的過去、現在和未來，都是了解並且有想法的。

為了證明童至祥的能力，何湯雄還和她訂下了一個5年翻倍的目標，也就是說，未來每年營收都要成長超過15％，才可能完成這樣的目標。因此，當童至祥就任後，她便開始思考，該如何實現短期的營收倍增目標，和長期的企業全球化轉型。她決定先從整合集團通路資源著手。

童至祥解釋，過去每個品牌背後都有一套各自的資訊系統，像是特力屋和特力和樂，背後都有各自一套ERP、CRM、人資、採購等系統，難免有疊床架屋的疑慮，而且，公司在面對集團整體發展時，因為缺乏一套共通的標準，也難以確定集團內不同公司相關的績效指標數據，是否在同樣的標準下產出。

因此，2010年時，特力完成包括「特力屋」、「HOLA特力和樂」、「HOLA CASA和樂名品傢俱」及「FREER僑蒂絲寢具」等四個零售通路品牌，進行四合一的整併；在此同時，後端的各種資訊系統，包括ERP系統、商品採購、行銷、資訊系統、人力資源、薪資體制等，也同步進行整併與調整。

特力集團會員數高達650萬人，有效會員250萬人，每年到店人次高達1,000萬人次，商品總數高達6.5萬件。面對這麼龐大的會員和商品管理，必須要有一套以共通標準產生營運資訊的資訊系統，來貫穿所有的業務流程，才能夠訂出符合同一套標準的管理指標。

所以，特力集團在進行品牌與後端IT系統整併時，童至祥強調必須做好跨部門溝通外，更要求必須由業務單位作為系統專案的主導者，「因為ERP系統是業務專案而非IT專案。」她說，讓真正的系統使用者，例如採購人員或其他單位的業務同仁，出面主導專案進度和時程，並由童至祥帶頭鼓勵跨部門的溝通協調，才讓ERP、CRM等8大後端IT系統整併的艱難任務，可以在1年內就順利完成。

做營運決策時，有時候只有2成把握就得出手

因為特力後端系統長期依據大量參考指標蒐集營運資料，這些數據是童至祥進行營運決策時最有利的分析後盾。她表示，身為決策者，有時候必須冒一點風險才能夠占得先機，但這樣的風險不是沒有來由的冒險，而是在手邊有足夠的分析資訊前提下，再搭配一些個人經驗判斷，所做的決定。她說：「身為公司營運決策者，等到有6成把握才下決定已經太慢了，有些時候，為了搶占市場先機，甚至必須在只有2成把握時，就得出手。」

當特力完成第一階段的資源整併後，2010年的營收表現亮眼，2011年的營收超過350億元，更創下歷年來的營收記錄。這也證明童至祥的加入，為特力集團注入一股新的發展動能。此外，為了打破家族企業過重的人治色彩，童至祥也導入外商公司常見的高績效文化（Performance Planning & Management，簡稱PPM），用來制定特力集團員工的績效和改善考評。

依據一套循序漸進的程序，在每年年初先訂定員工與部門的績效目標計畫，到了年中則進行成效追蹤，最後到了年底，則進行綜合的績效評估，而各部門也依據績效評估結果，作為員工的晉升、轉調、調薪、績效改善計畫等參考。

因為每個部門都以使用這套以同樣基準訂定的績效指標，所以，童至祥就可以進一步用同一套績效管理工具，來管理各部門的業績。

例如每季特力召開營運會議時，童至祥都會使用一個視覺化的績效管理工具「預算執行率—成長率」泡泡圖（Bubble Diagram），縱軸是成長率、橫軸是預算執行率，每個部門的績效就會以一個泡泡來呈現，另外還可以用泡泡的面積大小或顏色，來代表其他維度的資訊，例如面積大小代表業績金額等。

她說，透過視覺化的方式，各個部門的績效一目了然，也更便於對於各部門下一步行動方針做調整。她說：「因為所有的績效指標都是公開透明的，反而會激勵所有的員工，可以朝向更好的方向前進。」

因為特力集團是家居產業，強調的是一種生活型態，童至祥在公司的預算與營運規畫上，強調以客人的價值為核心，好的產品搭配適當的情境，引領客戶發現他們內在的需求，不再一味的打價格戰，讓公司維持一定的獲利率；在每年預算編列上，更撥出一定比例作為創新企業的投資，才有能力引進各種新產品和進行各種企業創新的投資。

進軍雲端和行動商務，挑戰2016年營收再倍增

由於特力集團近年來也開始打造小型的店中店，在各地賣場中設立特力的小型專屬商場，偏向社區營運的形態，有時候，這些小型店無法像大型店一樣，有足夠的空間打造一間機房。因此，這一年多來，特力集團透過虛擬化的方式，來整併所有的系統，先從小型店開始，店內不再設置伺服器，而是改以雲端服務的方式遠端提供相關的系統服務，不僅有效率也更能節省成本。

自接任執行長後，連續幾年，童至祥皆創造了15％的年營收成長率，即使遇到了2012年的景氣低潮，特力集團也仍可維持與前一年相當的營收規模。為了逐步落實全球整合型企業的目標，特力集團也於2012年訂定了新的五年計畫，希望在2016年時集團年營收再倍增，超過美金20億元。

所以，下一步，童至祥打算要切入行動商務的戰場，她表示，因為特力集團的會員數眾多，採購行為也不同，目前正和資策會合作發展Big Data分析技術，從客戶與商品的關聯性，找出客戶真正想要的商品和生活型態，作為下一步公司營運方向及產品採購的參考。

「行動商務絕對是未來的戰場，目前特力集團剛開始提供行動折價券，未來將投入更多心力，打造新的行動商務平臺。」她說。

CEO小檔案－ 特力集團執行長　童至祥

學經歷：臺灣大學外文系畢業，於1981年加入臺灣IBM，前後負責系統、品管、行政、業務、產品等部門各相關工作，歷任IBM 大中華區UNIX伺服器產品部總經理、IBM大中華區公眾事業群總經理、金融事業群中國區銀行業務總經理、IBM亞太區總裁特別助理，於2006年擔任臺灣IBM總經理，並於2009年3月加入特力集團擔任執行長一職迄今。

公司小檔案

公司名稱：特力集團／上市櫃代碼：2908／成立時間：1978年8月10日／營收規模：318.1億元（2012年）／資本額：52.2億元／員工人數：全球約 6,000名員工／IT部門人數：150人