資策會全面釋放IT創意與能力 決心把IT催生成社交型組織

也許有不少人對資策會的認識，仍停留在早期夾帶著官方色彩的年代，甚至以此揣測資策會的組織文化，應該也是官僚的，在這種體系下的資訊單位，怎麼可能會有值得借鏡的作為。倘若仍抱持這種想法，就大錯特錯了。

在一個午後，已經逼近下班時刻，資策會資訊服務處的內部會議仍持續熱烈地討論著，絲毫沒有準備要停下來的打算，完全不像常被誤認為官方機構的資策會。資策會資訊服務處處長盛敏成說：「最近這一兩年，資策會啟動了一連串的改革計畫，首先是把資訊中心更名為資訊服務處，近來又計畫把資訊服務處轉變成社交型組織。」

兩年前，資策會正式將資訊單位更名為資訊服務處，並且從外部延攬盛敏成擔任資訊單位主管，成為第一位專任資訊部門主管。盛敏成說：「在不同的企業組織裡，資訊單位往往會有不同的定位。在資策會，IT所扮演的角色，原本比較接近幕僚，前任執行長為了扭轉IT定位，決定把資訊部門名稱，變更為資訊服務處，並且把資訊部門的定位轉變為服務導向組織。」

新增PMO團隊，讓各有專精的工程師有完整時間做系統開發

為了轉型為服務導向組織，盛敏成接下任務後，就開始著手調整資訊部門組織，並且另外新增PMO專案管理團隊，原本的資訊團隊分工持續專注於不同領域，依循資訊應用、系統規畫、系統管理的組織架構來發揮，而PMO則負責專案進度控管、品質管理以及對外客服等作業，「這個調整是為了讓各有專精的工程師，有更完整的時間開發系統」，他說。

盛敏成表示，在大多數企業組織中，資訊單位往往必須負責開發各種資訊系統，串聯企業內各部門的運作與溝通需求，然而，很不幸的是，資訊人員往往不擅溝通，這個角色所需要的特質，有時候確實是衝突的，「溝通這麼重要，怎麼能不設法溝通呢？」為了儘快改善這個問題，資策會決定邁向社交型組織來發展。

「大多數組織都面臨一個問題，就是分工模式下的僵化。」盛敏成表示，當企業決定要做某一件事，通常會以專案管理模式來追蹤進度，而這個專案的主要參與者，從頭到尾通常就是負責執行專案的人，這種模式會讓專案執行結果與成效，取決於執行者的經驗與知識，其他團隊成員的力量無法貢獻出來，甚至有可能各忙各的，遑論彼此支援，找到更好的方法來完成。

這樣的問題，遍存於大多數企業的資訊單位，盛敏成表示，這也就是為什麼社交型組織，能夠得到大多數管理者的認同，甚至促使企業進一步推動組織改革。

目前資策會正往社交型組織方向來發展，並且希望能夠把每位同仁的知識、經驗、能力以及創意釋放出來，「要達到這個目標，不是只有資訊單位在內部精神喊話，或者是透過事件管理來持續落實，最根本的，還是必須從組織文化以及組織設計開始做起。」他說。

為了把資訊服務處轉變成社交型組織，資策會決定導入社交平臺，盛敏成表示，目前臺灣有少數幾家資訊服務廠商，雖然已經推出商用社交平臺，但資策會評估過後，發現這些商用社交平臺，都與實務運作有一些差距，而且供應商自己也沒有採用，最後，資策會在一次偶然的企業觀摩學習交流活動中，發現一家大型遊戲廠商為了因應遊戲開發，自行研發出來的溝通平臺，能符合資策會推動社交型組織運作的需求。

計畫近期內導入社交平臺，並與工作流程結合

近期內，資策會將著手導入這個社交平臺，盛敏成表示，社交平臺將會與每個工作流程結合，然後逐步把每個流程的學問，透過社交平臺釋放出來。以事件管理來說，傳統一般都是依據問題找出權責歸屬來處理，但是，導入社交平臺之後，就可以類似專業社群的運作模式，掌握到每個專業領域的經驗人士，進而調整相關作業流程，提升事件管理的效率與品質。

「管理者不能單方面只是想管下屬，然後由上而下來管理，每位同仁一定都有不同的想法，如何透過一個平臺，來呈現大家的想法，並且找出最好的想法，不是更好嗎？」盛敏成表示，社交型組織的信念初衷，就是大家都相信眾人之力絕對大於個人之力，因此，才會有頻繁的分享、互動，最後要達到的目的，仍舊是溝通，並且從溝通過程中，萃取出更有價值的資訊。

不可否認的是，「如果社交型組織塑造出來的環境不夠開放，最終可能會走向共殘局面，把組織戰力帶往低於平均的方向，這是最差的一種情況；但若組織文化的開放性足夠，而且加上適當的鼓勵，則會往高於平均戰力的方向移動。」盛敏成說。

大多數企業都有自己的文化，要推動一個新的變革，往往會面臨不同程度的問題，這就是為什麼社交型組織的概念出現以來，比較容易在一些新創企業實現，其中一個原因就是新創企業的規模小，相對沒有溝通上的隔閡，而企業逐漸壯大之後，就會變成部門導向的運作模式，然後在各有立場的情況下，跨部門溝通就會變得困難。

因為如此，資策會先以資訊服務處為起點，來推動社交型組織，然後再視情況延伸到研發等其他部門單位，盛敏成說：「擴大落實到其他部門單位的關鍵是如何建立關鍵績效指標（KPI）以及大家主動分享的意願。」

重新定義所有流程，是否真的需要轉型成社交型組織來運作

在此之前，資策會資訊服務處謹慎地重新定義所有流程，檢視各個作業環節中，哪些是最迫切需要彼此溝通的項目，若經由社交平臺來溝通是否真的可以改善問題，最後得到的共識是，無論如何必須儘早開始嘗試，盛敏成表示，既然轉向社交型組織是必然的，也是資策會迎向未來的重要決定，那麼，即使只能從少數幾個領域著手，也要儘早開始，唯有開始嘗試，才能慢慢累積經驗，然後再做調整。

以資策會的組織規模來看，資訊服務處的人力編制，已有42人，是不小的團隊規模。但是，要如何讓這樣的組織，從彼此不太溝通的現況，轉變成溝通頻繁的社交型組織，進而產生源源不絕的創意，首先必須要有一個平臺，來承載各種不同的想法，才可能會有進一步的交流與互動。

盛敏成認為，「資訊的意義來自於分享與加值，或是擴散之後引發的價值，封閉不可能取得任何資訊，甚至可能因此削弱競爭力。」然而，要從傳統型的組織運作模式，轉向社交型組織，不是導入新的系統平臺，就能保證一定會成功。「社交型組織的成功，一定必須是來自於組織文化的全面革新。」他說。

在實務上，社交平臺還有另一個價值，就是能讓資訊團隊的新進成員，很快就能跟上團隊，這是社交平臺最初淺的價值，可以視為是知識管理（KM）的延伸。

盛敏成解釋，一個組織的運作，理論上要能夠清楚掌握每個工作者涉及的作業流程、工作內容以及相關權限，才能適當規畫調度部門人力資源，比如，當有人離職或升遷轉調時，可以根據團隊成員當下工作情況，找到工作移交的適當人選。

但是，在資策會的作業流程中，有時候就會因為工作交接不順，而影響到作業效率。這個問題的根本是，資料本身改變了，但是卻沒有人知道這個資料的關聯性有哪些，因為沒有人去維護資料的正確性，甚至是建立IT工作與人事資料的關聯性。

盛敏成說：「我們很容易去新增一個資料，但是，卻不習慣持續維護這些資料的正確性，也無法清楚知道這些已經存在的資料被使用狀況。」久而久之，這些資料就失去意義，甚至影響到作業流程。

所以，資策會在推動社交型組織時，不僅會導入社交平臺來共享知識，還會將部門同仁的技術專長與資訊服務流程整合在一起，其中一個目的就是為了解決這個問題。

成立技術委員會，為資訊系統長遠發展把關

除此之外，資策會還另外成立技術委員會，來為資訊系統的長遠發展把關，舉凡所使用的技術、工具、平臺、系統，甚至是使用者介面等，都必須考量到相容性與開放性，並且盡量以標準化、集中化，來建立一致性的系統發展框架。

盛敏成以網頁開發為例，他表示，越來越多的資料與使用行為，是在企業外部發生，相關系統發展框架必須考量到終端使用者的裝置，已經不再是透過個人電腦來操作，取而代之的是，系統規格不一的行動裝置，為了因應這樣的演變趨勢以及使用行為轉變，資策會決定採用HTML5技術，作為往後開發網頁的核心技術。

面對資策會近期一連串的調整，盛敏成是以快樂工作哲學來因應，他說：「身為一個部門的主管，必須要想辦法讓供需雙方都很開心。如果被服務的單位很開心，但是，提供服務的人都不開心，那麼，這個部門一定撐不久，因為大家都在流血輸出；如果提供服務的人很開心，但是，被服務的人卻不開心，就好像是吸血鬼，也不可能永永遠遠。」所以，必須讓內部同仁樂於工作，然後再擴散到外部同仁，這兩件事都必須成功，組織才會有正向成長的力量。

資策會資訊服務處處長盛敏成表示，社交型組織的成功，一定必須是來自於組織文化的全面革新，並非只是導入社交平臺而已。

CIO小檔案－ 盛敏成 資策會 資訊服務處處長

● 學歷：交通大學資訊工程博士
● 經歷：原本在屏東商業技術學院資訊管理系擔任副教授，揮別教職後，曾經擔任中華民國資訊長協進會理事長、英業達雲端服務處資深協理、捷達世科科協理、復盛集團資訊長、日月光半導體高雄廠區資訊中心副總經理、福雷電子資訊處處長，兩年前接任資策會資訊服務處處長。

公司檔案

資策會
● 成立時間：1979年成立
● 董事長: 張進福
● 執行長：吳瑞北
● 網址：www.iii.org.tw
● 地址：北市大安區和平東路二段106號11樓
● 員工人數：2千人

資訊部門檔案
● 直屬主管：副執行長
● 資訊部門名稱：資訊服務處
● 資訊部門人數：42人
● 每年IT預算：1.3億元（占年營收3％）
● 資訊部門分工：分為4組，包括資訊應用組、資訊規畫組、系統管理組、PMO等。

IT部門大事紀
● 2009年：導入經營資訊系統
● 2010年：導入二代公文系統
● 2011年：資訊系統虛擬化比例達86％；對內推出虛擬機器租用服務、導入新一代電子郵件服務、完成整合全會無線網路漫遊
● 2012年：導入軟體憑證系統、全面導入整合通訊溝通平臺、導入新人資及二代健保管理系統、導入個資服務系統、導入資訊處客服系統
● 2013年：內部應用系統簽核行動化、完成資料庫整併專案、導入個人儲存雲系統服務、導入郵件備份系統服務