什麼叫做「好」

我們都說企業內部的溝通很重要，但是到底要溝通什麼呢？可能大家的答案都差不多，就是開會，把事情講清楚，分配工作下去做，這樣子就算是溝通了。儘管每個公司對外銷售的產品都不相同，但是對內部而言，每個人都算是在銷售「服務」。例如研發部門提供產品部門「腦力服務」，量產單位提供「勞力服務」，所以可以說，內部的溝通，其實就是要將內部服務做到彼此滿意。

製造業對於產品的品質，有一套檢驗規範，這個規範就是客戶能接受的底限。但是服務業的規範呢？好像只能說「客戶永遠是對的！」企業內部各單位彼此之間互為服務關係，但是這種關係能用「客戶永遠是對的！」來一語帶過嗎？顯然是不行，因為同儕之間會有「平等關係預期」，也就是彼此之間要平起平坐，哪一邊擺出姿態另外一邊就會不爽，這個落差就是要靠溝通。

「溝通不是交易」，研究企業內部溝通多年的長輩提出他的看法，「交易式的溝通，往往帶有妥協、折衝、利益交換等因素，但不能真正將企業的強項發揮出來。」這也就是為什麼上層的想法傳播到企業神經末梢的員工執行時，都會打折的緣故。所以溝通演變成為討價還價，為了「做事情」，所以彼此讓步或者尋找其他替代方案，結果可能不是上層所樂見，或者結果不如預期。員工都能做事情，但是沒辦法堅持把事情做好，所以雖然產品上市了，但總是差了那麼一些。「所以必須要用企業文化來彌補」，長輩補充說，「整個文化的基礎，首先要定義什麼叫做『好』。」
「做一件事情」與「做好一件事情」的差別是什麼？我們直覺的反應是「投入資源的邊際效應」，因為多一個「好」字，可能會讓企業花80%的力氣來提高不到20%的效率。我們常常因為企業資源有限，所以會放棄掉這多餘的「好」，來換取time to market，但這樣做對嗎？這要依據市場而定。歐美市場對品質要求高，第三世界國家要求比較低，就看我們要進攻哪些地方。可惜的是，多數企業都還是停留在做出來推推看的心態，想說先有個東西來灑，把所有客戶都跑一圈，努力參加展覽之後就可以收割。這個想法或許幾年前還有用，但是因為網路所帶來的資訊透明化，買家很容易就可以搜尋到這類型產品的所有競爭者資料，評斷出優劣的排名，如果我們沒有先要求自己做到前三名的品質，成交機會就很渺茫。所以這個「好」字不只是關鍵，根本是命脈！

有形的好是容易定義的，那就是品管的標準。無形的好是最難定義的，就是要持續努力不懈地改善品質。人畢竟有惰性，必須要讓提升品質成為一種習慣、一種榮譽，這樣才能夠維持下去。「最基本的做法是『退件』！」這是大多數主管採用的招數，這招確實有效，從前我當兵的時候，公文曾經被副參謀長連退17次，不自覺地程度也就提升了。只要確定同仁的EQ足夠，主管合理的退件確實可以提升員工對於品質的要求。

對於研發，則需要有持續且嚴格的測試標準來把關，逐步提升整體的水準。「階梯式改善」會是最好的方法，兩次改善之間的幅度是組織有能力跨越，且又可以趕上市場速度，重要的是兩次改善之間要有一段平緩的休養時間，這樣可以讓同仁不至於因為一直衝刺而感覺到倦勤。基本上改良改善並沒有上限，就是持續進行，越到後來就越能樹立門檻，讓競爭對手難以在短時間內超越我們。大多數有著堅強核心競爭力的公司都屬於這一種，藉由長期小幅的改善累積，紮下深厚的基礎。

不管怎麼說，由內部產生「推」的力量總是很吃力的，這也就是為何十個主管有八個喊累的原因。另外一種有效的力量是來自客戶「拉」的力量，透過與大廠的合作，強迫員工提升水準來符合要求，雖然過程很痛苦，甚至會有很多人離職，可是一旦度過之後，就形成了跳躍式的成長。這種方式一般都會搭配「精英團隊」來執行，先把組織裡面具有鬥志與毅力的員工集中來挑戰，不僅減少人員離職的可能性，員工也很樂於學習與累積自己的經驗。

真正要達到完美，要靠的是「我們」而不是我自己，很多老闆習慣由上到下的要求方式，員工也就懶得把持續提升當成是自己的責任。但是如果反過來，員工以持續改善為己任，整個企業的前進就會快很多。簡單講，就是要用對人，把人放在對的地方，讓有心努力的同仁有機會，否則單靠企業高層的元老院式管理，很難面對當前詭譎多變且又資訊透明的市場。要讓員工比管理者還要挑剔，就要從銷售端回饋出良好的業績，形成正向循環，讓大家親身體驗「絞盡腦汁」之後的成果受到市場肯定，累積「信心分數」，漸漸地大家才會扭轉惰性，將追求卓越當成習慣而不是壓力。

客戶所認為的「好」，才算是真正的好，只要員工自動自發，要達到完美並非不可能；但如果只有高層主管自己推動，要達到完美非常難，頂多曇花一現而已。