任務流彈

我蠻佩服一個IT出身的朋友，他從小小的MIS做到了公司的營運處長，有一次我們聊深了，他笑著說，其實是因為公司高層任務亂丟，而他每次都在場，久而久之就什麼都會了。這種場景我倒是常常遇到過，因為IT主管會參加公司大多數的會議，會議中老闆常常不自覺地跟IT主管討論起某件事情的執行方式，然後就直接把任務交代給他，卻沒有想過這個任務可能──多數時候也的確是其他部門的事情。

我們管這種亂飛的任務指派叫做「任務流彈」，如果IT人員都能夠像我那個朋友十八般武藝都齊全就好，可以把別的部門的事情拿來做，或者指揮其他部門做事而不會顧人怨，否則那些流彈會演變成沒人去做的任務。

每個人可能都有過這樣的經歷，在會議上跟高層談到某件事情，這件事雖然是別人的權責，但是上層會以為我們就是承辦人，然後就把任務交給我們，還會給一個期限。大多數人採取的方式都是等會後去找真正的承辦人，希望他能完成工作，自己也提心吊膽地注意情況，期限之前還會問說：「上次提到那個事情進度怎樣了？」最後功勞誰拿走不一定，但是自己卻擔了多餘的責任。

調查中發現，80%以上擔任主管職的人都曾經犯過亂交代任務的錯，一方面是對於大家的執掌不了解，一方面則是認為反正「交代下去你們自己去協調就好」，卻沒有注意到主管的工作應該是「協助同仁完成工作」，自己反而把事情搞複雜了。「執行力的基礎是按照執掌指派正確的人做正確的事」，擔任大公司董事長的長輩提到，「就像樂團指揮要清楚知道什麼時候該指定什麼樂器用什麼樣的方式演奏。」亂指派工作一直都是造成員工挫折的因素排行榜前幾名，但是這個問題很不容易改過來，因為問題是出在主管而不在於員工。

二次大戰德國名將曼斯坦因在回憶錄《失去的勝利》中提到，希特勒一開始的成功，就是正確地指派正確的將領負責合適的任務；同樣地，他的失敗也只是錯誤地指派不正確的將領擔任不適合的任務。例如歷史所詬病的，希特勒把善於攻擊的隆美爾放在法國擔任防守，這就不是一個正確的舉動。

美國百年長青的企業GE，在1930年代雖然突破大蕭條的困境持續成長，但是到了1940年左右，公司的營運效率出現了嚴重停滯，高成本與低效率是當時看到的現象，卻無力解決。於是總裁斯沃普任命特助科迪納爾徹查原因，花了3年把管理組織架構分析清楚之後，得到的結論是：「除非我們能將決策的權責正確下放到離問題最近的人那裡，否則我們無法提升競爭力與效率。」簡單講就是任務沒有被指派到正確的人身上，所以導致了一件事情很多個人做，同時也有重要的事情沒有人做。

GE在成長過程中走過的路我們可能無法全然避免，因為組織變大了，每一個層級的主管不一定知道怎樣才會是最有效率的流程，他可能只知道先交辦下去，等有問題再說。事實上不一定真的會有問題回來，調查發現，60%以上的事情被耽擱了，而且在會議中一再反覆被提起討論，卻又無法解決，原因其實很簡單，就是會議中沒有「離問題最近的人」。所以該是誰的事情，得先問清楚，請業管人員來，才是正確的做法。GE當年把整個公司的架構與員工執掌重新定義，但我們不需要這樣做，只要把正確的人找來，如果這是一個三不管地帶，那麼就找最近的人並且授與新的執掌。

對權責不足的人授與重大任務也是目前普遍的現象，我就遇過有高層指派一個MIS工程師，去指揮處長級以上的人工作，這樣的結果當然無法進行。所以說，負責指派任務的人往往忘了「自己可以幹什麼？」。如果自己是高階主管，那麼就要用自己的權責發E-mail或者當著要被指揮的單位主管面前分派任務，不然就是要用電話講一下打聲招呼，這樣底下人才好辦事。有些特殊情形是主管不想去碰人的事情（例如跟目標單位的主管交惡），叫底下人去碰，這不是正確的做法，專業的人必須要就事論事，更何況自己不出面叫底下人去碰釘子，事情也無法推動。

如果我們是那個被亂指派而命中任務流彈的人，建議還是要暗示上層找出業管，指派給正確的人。如果我們自己將要指派任務，最好也問問看被自己指派的同仁，這件任務是否還有誰「離問題比較近」與「權限夠不夠」？我們當然可以因為發現到組織工作執掌定義錯誤而變更指派的對象，但這也需要與當事人溝通才行，否則我們有可能造成底下人彼此的心結而不自知。當然最重要的是別忘了自己也可以發揮作用，要幫部屬把擋路的石頭搬開，或者要當開路先鋒先去跟大家打聲招呼。GE的成功，有個比較不為人知的細節，就是他們透過正確的任務分派與基層員工之間形成了正向循環，如此所有的績效考核才會正確，而員工回報給公司的，就會是忠誠與效率了。