Win Win Win

好長一段時間，我們談生意都會說這是一個Win Win雙贏的結果，讓買家與賣家都獲利，一齊成長。不過隨著世界的改變，雖然談判桌上只看到兩組人馬，但是仍有一大堆隱形人圍繞著這個談判桌，他們的利益也影響著我們。例如，消費者以及我們背後的供應商，因此，我們得思考一個多贏的局面，而不是贏家獨拿的零和遊戲。一個好朋友告訴我，他們OEM的對象是國際的品牌公司，每次開會的時候，對方會拿出一個小紙牌，上面寫著「消費者」，放在大家面前，代表著會議的內容，必須要對消費者有利，這個會議才算產生了價值。

當我們論及成本時，總是以割肉的方式來進行，從與會者、與會者背後的供應商，或者中間人等等角色的利益上，一片一片地削下來……然而，消費者不一定獲利，但是最接近消費者的通路商或品牌商，透過壓低成本及風險來增加獲利能力，卻是不爭的事實。產品從工廠大批賣出時價格可能很低，到市場銷售時卻非常昂貴，例如iPhone的出廠價與消費者購買的定價，可能高達10倍或以上的乘數。大家都想說，既然品牌與通路賺這麼多，其實讓利一些給工廠，也不會怎樣吧？但是因為競爭，市場上總有公司在做低價促銷，加上庫存的風險，還有各種成本，消費者必須要支付更多費用來分擔廠商的風險。

但是如果我們多花一些心思在產品本身呢？例如電器可以有節能的概念：科學家說不用電器時把插頭拔掉，可以節電8%左右，美國的AT&T就推出了零耗電的節能充電器。或者，很便宜的USB產品，如果具有可愛的造型，售價也可以提升30%～50%。這就是所謂的差異化，每種產品的差異化有他的成功方程式，並不是說差異化就一定可以賣出去。但是如果一開始就把消費者價值放進產品的差異化，勝出的機會就比較大。

有很多的利益是大家一開始沒想到，在思考之後才產生的。關稅一向是影響產品價格與風險的最大因素之一，腦筋動得快的廠商，發現巴西市場的層層關稅問題之後，與當地的廠商合作，先把產品製造成容易組裝的半成品，然後以零件的名義低價進口，在當地組裝之後出售，如此消費者可以低價購買，而進口商與當地工廠也能獲利。東歐的勞工價格明顯低於西歐，而中國的勞工價格又低於東歐，於是臺商選擇在中國製造半成品，運往東歐組裝之後賣到西歐。「即使是半成品，也是有很多竅門的」，從事這種生意的臺商長輩說，「要能做到Win Win Win，最重要的是要掌握足夠的資訊。」每個產品本身從原料、加工、包裝、運輸的成本都是資訊；遠洋運輸的價格，到達不同港口的價格，以及從不同的工廠組裝運送到目標市場的價格，從這裡就看到了IT的價值，因為必須要從出貨記錄等資料中尋找最好的排列組合。

「大部分的IT並沒有成長到能夠提供BI的能力！」擔任企管顧問的長輩提到，「這裡面存在著一個斷層，就是具有BI知識的人，ERP的軟體開發商，還有公司的IT人員必須要能形成Win Win Win的團隊。」這是很難的事情，因為需要不同的專業來整合。外部資訊也需要客戶幫忙提供，否則我們也不清楚目標市場的工資、關稅、各港口以及航運的費用。再來則需要IT製作報表與排列組合，也要常常更新數字以免出現落差，最後才能讓決策者選出比較可行的方案。

最近一個長輩跟我說，「錢有他的個性，你必須要知道自己要賺哪種錢。」商業雜誌裡提到股票長期投資，把錢投資在風險低，但殖利率高的股票，每年可以領5％～6％的分紅，這算是利息錢；朋友把房子隔成好幾間來分租，賺的是租金。而老闆需要知道，公司最適合賺什麼錢？《旺報》提到，有工廠的老闆分析了石墨這個材料的價值，如果自己單純採礦銷售原材料是X元，做成高度加工球型石墨價格可以是10X，拿去做工業鑽石可能獲利20X，這就要看我們自己能做的是什麼。有兩個臺商，他們把所有力氣放在經營與美國客戶的關係，以及美國通路的擴展，然後把訂單交給越南的合作夥伴去生產，自己賺合理的中間價差。當我們從Win Win Win的條件與角度來限制自己，找到的錢會更具有長久性。

既然是Win Win Win的多贏局面，就必須要以大家都有好處而且不要貪心，以追求穩定獲利為前提，不符合的事情就得放棄，或者取得新的資訊重新計算，而不是貿然投入。最近我聽說一個廠商，決定放棄在大陸的工廠，回到臺灣，因為缺工缺電也缺幹部。「我們與客戶討論，找到彼此都能cost down的模式」，廠商提到他的Win Win Win執行流程，「把那些用在搞定工人、電力的腦力，用在改善流程，挑選客戶，思考產品，強化與客戶之間的信任關係，反而更成功！」什麼事情是附加價值最高的？是符合我們經營管理能力的？透過思考Win Win Win的模式，持續往微笑曲線的兩端移動，就算每天只有一小步，還是會有到達藍海的一天。