愛迪生的努力

很多小時候讀的故事，長大以後發現並不是那麼一回事。例如我們都說愛迪生發明了燈泡，事實上根據維基百科所述，愛迪生的第一個燈泡是跟兩個加拿大工程師買來的（比爾蓋茲的第一套DOS作業系統也是跟別人買來的）。但這並不掩蓋愛迪生成為發明大王的事實，因為後來他花了很多年改良燈泡，終於發現用鎢絲可以有最好的效果，也就因此我們把「發明燈泡」的頭銜頒給了他。

故事書上說，愛迪生為了測試燈泡的燈心材質，嘗試過一千多種材質，以解決當時燈泡壽命短，難以製造且品質不均的問題。時至今日，如果我們在辦公室裡面做研究，即使有耐心去嘗試一千種材質，尋找最佳的配方，老闆也不會同意我們花這個時間，因為太不smart了。「Try Error」成為無效率的代名詞，這讓我感到很疑惑，如果某些技術是可以用思考來達成或者解決的，那麼思考是沒有問題的；但是如果知識不足以解決，思考並沒有用處，只是浪費時間，豈不是比Try Error還不如。

當我們沒事把iPhone拆開的時候，會發現設計這個產品的工程人員，應該也花了很多的時間，不會亞於愛迪生一千次的反覆測試，我們感受到設計者與製造者的用心，這也就是為什麼後人稱頌愛迪生的原因，因為他願意為「追求完美」付出心力。這是一件很難的事情，想想看，我們是否曾經這樣堅持過追求卓越與完美？恆心與毅力是非常重要的，可是這兩個人格特質並非人人都有，沒有其他更有效率的辦法嗎？

《孫子兵法》說：「兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝」，專家們說這便是提升效率與成功度的方法，簡單講就是掌握有效的「數字」。「度」是評估，我們透過事前蒐集資訊來評估整個事情的規模、狀態與方向等等；「量」是測量，實際作實驗並且取得數字；「數」是計算，將這些數字進行計算之後放進資料庫；「稱」就是比較優劣，將我們的結果與競爭對手的結果比較，想辦法提升自我；「勝」就是目標設定，我們要做到哪裡？如果時間不允許我們做到百分之百的完美，那該做到哪個點？

在豐田汽車大量銷售之前，其思考模式都是：「度量數稱勝」，我們想做什麼，規格怎樣，工程師想好之後做就是了。不過後來豐田汽車反過來思索：「客戶買車最大的需求是什麼？會花多少錢在汽車購買上？……」也就是反過來思考：「勝稱數量度」──當了解到客戶的需求之後，我們絞盡腦汁來滿足需求。雖然這個道理現在看起來平凡無奇，可是當年愛迪生並非亂try的，他放棄了原本使用碳化竹絲燈泡的方案（平均壽命超過一千小時），這是因為他比較過市場的需求而調整了設計。市場當時要的燈泡是價格低，使用壽命長度尚可接受就好。然而壽命超過一千小時的碳化竹絲燈在大量生產時不好控制其亮度，每顆燈泡的壽命也都落差很大，因此為了達到夠便宜且能大量量產的目標，驅使愛迪生不停地try各種材質，使他終於找到了鎢絲，也找到符合市場需求的產品。

許多有經驗的人都曾經講過，「所有的事情都還是要回歸到設計端」，當我們的目標決定之後，設計的好壞決定了80%，但大多數人沒有這種感覺與自覺，都寧可在設計端、研發端放棄一些堅持，結果讓它去發生錯誤，或者後繼者承擔了各種問題，導致成本無法下降，品質難以提升。可當我們拆開過iPhone之類的產品之後，會發現設計者在設計的當下可說是絞盡腦汁、費盡心思，讓產品能符合當初設計與銷售目標的設定。事實上很多產品與公司的故事都告訴我們，追求卓越是個人、公司，乃至於客戶成長的最重要關鍵，也是最基本的堅持。

每一個工程師，可能都有過成為愛迪生第二的夢想，儘管這個Team work的時代已經很難單靠一個人就發明出很偉大的東西，我們還是有很多機會可以跟同事們一齊追求卓越，提升自己，作出更好的設計。一些朋友對於我的想法持相當大的反面意見：「在這種公司裡面怎麼可能？！環境都這麼糟了，作死做活不都一樣？到最後成果功勞還不都是被長官老闆拿去！」我想並不是每個人都熱愛現在的工作，但這與我們追求卓越、提升自我能力的目標無關，最起碼不要浪費自己的歲月，更多一點是與團隊一齊成長，最好當然是公司因此發展成為業內一流的企業。我們如果可以做好一點，那就努力做好一點，從《孫子兵法》「度量數稱勝」的觀點來看，所有的勝利都源自於前面的正確數字評估，還有自我的提升，才有可能持續獲得勝利。

當前業界最大的問題，並不是在於經濟不景氣，很多主管都反應：「員工失去了熱誠」，因為把工作當成是不得已的糊口工具，漸漸地也就不想把事情做好，反正能交差就可以，在如此惡性循環之下，會讓自己更沒有成就感、榮譽感。一旦抱持著怕麻煩的心態，我們願意嘗試的次數可能僅在十次以內，更別提愛迪生那一千次的Try Error了。