系統化逼近法

高中時聽老師講二次世界大戰北非戰場的戰史，我們都對於德軍名將隆美爾神出鬼沒的戰術萬分崇拜，雖然最後敗於英國將軍蒙哥馬利之手，不過這並沒有降低隆美爾沙漠之狐的名號。事隔多年，當我再度聽到這個故事的時候，是從擔任ERP顧問的老前輩口中講述的，不過他講的不是戰史，而是比喻。「想像企業的老闆或主管是北非戰場的指揮官，那麼每天層出不窮的問題就是你最大對手隆美爾！」

古時候的中國有所謂的愚公移山。蒙哥馬利用的方法是類似的，只要戰線前進一步，就得頂住不再後退，但這還不足以打敗對手，整個北非戰場是一個「系統」，就像要殺死癌細胞，除了正面攻擊之外，也要考慮切斷癌細胞的養分供應，對於北非戰場而言，就是切斷補給，從5%、10%……逐步加大力道，除了給敵人物質面壓力之外，也產生心理壓力。系統化逼近法是蒙哥馬利用的戰略，先分析出整個系統的規模，問題的關鍵，頂住戰線，讓發生過的問題不再發生，逐一掐掉問題來源的點，終究可以把沙漠之狐困住。我們可以說系統化逼近有時候是一場消耗戰，可是要對付無法預測的敵人或問題，除了每一步都站穩腳跟之外別無他法。

司馬懿對付孔明，也是用這種方式；麥克阿瑟對付日本軍隊也是這種方式；認真思考系統裡面每一個變數，逐步控制該變數，最後就可以控制整個系統。「這根本就是一個耗費時間耗費資源的方式！一點都不Smart！」很多人反對這樣的做法，因為聽起來就是做苦工。實際上真的耗費資源嗎？一點也不，因為我們投入的力量是逐步增加的，讓員工養成習慣，到後來我們會發現，是透過提升每個員工的效率與能力來解決問題。如果我們不是逐步加大壓力，而是「一步到位」，戰線上沒有人有能力與足夠的經驗知識來挺住，結果就是欲速則不達，全面崩潰。我們常常講日本經濟失落的十年，當初日本受到美國的壓力，要考慮將日幣升值，為了避免投機客從中獲利，因此決定一步到位大幅度升值，結果整個經濟重創，沒有人有辦法因應這個做法所產生的問題。

老闆與主管都是求快、性急的，所以我們都認為需要快速找到一個答案，不管是對是錯，反正有就好了，結果企業可能一直在用錯誤的數據前進，只因為我們「急」。既然急，就必須要理解加速度的原理，如果我們持續施加力量在企業上，雖然一開始前進的速度慢，但是會越來越快。「持續且恆定」的力量才是「有智慧的急」，如果馬上想要急就章，看到表面就下決定，總認為所有事情都有捷徑，那就只是「小聰明的急」。

不過企業的問題往往出在頂不住戰線，就算有了可以解決問題的人，可是發生過的問題還是會發生，因為戰線上總是有菜鳥，新的解決方法也沒辦法快速讓每個人都學會。企業的經營，是一個累積的過程，如果我們都投資在能累積的事情上，未來就會展現扎實的前進動力。「所以必須要靠IT來累積這些Know How」，說故事的ERP顧問學長提到，「先讓IT系統前進一步，來逼使大家跟著前進一步，就不會有頂不住或者沒學過的問題了！」如果Work Flow、ERP、企業portal等交織的IT火網能持續加入新的規則，讓使用者不至於犯錯，幫助使用者做出正確決定，或者做到最基本的「記錄」工作，當發生問題時可以作為公平獎懲的依據，以及尋求解決辦法的資料，從這個基礎開始，從5%、10%逐步提升，終於可以到達95%以上。追求卓越的過程等於是對企業同仁作業流程粗調與微調的過程，如果這些流程與規則都在IT系統裡面，那麼我們就是藉由調整IT系統來逼迫使用者養成良好習慣。

「別鬧了！我們沒有很強的IT工程師來寫程式做這些事情阿！」我認識的一個老闆直覺地反應。事實上修改原始程式碼是最不好的做法，應該要從「設計報表」、「設計work flow」以及「提供資訊警訊」三個方式著手，因為我們面對的是人的習慣調整。報表並非只有進銷存，我們可以做出「超過三天沒處理的表單報表」，也可以做出「上網流量排行表」，主管得去思考「看什麼資訊可以發現問題」來設計報表。work flow則是用來解決執行與責任歸屬問題，可以持續調整改善流程。提供資訊則是最基本的要求，但資訊的提供還是得透過work flow的規範才能正確運作，否則知道是一回事，做又是另一回事了！

蒙哥馬利剛到北非戰場的時候，到處都是傷兵，每個人都絕望，這種情況我想企業的主管們可能可以感同身受，面對很多問題，沒有人知道明天會不會更好？系統化逼近法告訴我們，先選擇一個點守住，然後逐步擴大範圍，逐步拆解、防堵、疏導問題的成因，就算每個星期只解決一件事情，問題肯定可以在半年左右開始收斂的。歷史告訴我們，面對最深不可測的敵人，複雜到不可解的狀況，只有這個方法才能成功。