要做還是不要做？

長時間觀察與分析企業內部的工作流程之後，我發現了一個現象，暫時稱之為「標示模糊」。很多企業的主管，不管是有意還是無意，敢負責任或者不敢負責任，在處理部屬呈送上來的案子、建議或者E-mail的時候，都缺乏明確的方向標示。我們一直都在抱怨臺灣的道路路標，不是方向錯誤就是標示不清。但企業裡存在著一定比例的管理者，也有同樣的問題，會讓負責執行的人停下來，或者掉入迷霧之中。

「你不懂啦！這就是管理的藝術。」當我直接指正好朋友這個問題時，他說：「你難道不知道，中國歷史上的大官，都是要讓底下的人來猜自己的意思的嗎？」但是企業可以這樣子嗎？我常常遇到年輕的一輩來問我，「老闆這句話是要我繼續把這個案子做下去還是停止？」這應該不是來問我，而是要去問老闆吧？「可是老闆不給答案……」，那這樣子該怎麼辦？

最常見的情況，是我們送一份報告或者建議書上去，結果被批了一頓，嚴重一點還被痛罵，可是接下來我們會很疑惑，該怎麼做呢？繼續做就再被罵，放著似乎是最好的方法，於是事情就這樣子放了幾天，甚至不了了之了。主管可以透過一個簡單的小動作解決這件事情，就是在罵完員工，或者訓話完畢之後，如果我們要員工主動再把案子呈上來，就別忘記告訴他們「再送」這兩個字：「回去改進之後再送」、「去找XXX討論之後再送」……。

「這太好笑了！我沒有說『再送』這兩個字，隱含著就是考驗員工阿！」這個把主管當官來做的朋友說：「會自己改好再送來的員工，就可以成為班底，不懂的人考績就差一點囉！」想想看，用這樣的方式來篩選員工，會是好的方式嗎？要找到有才能，而且還懂禪機或者能猜老闆心思的人才，應該非常難吧？就算有，數量也不多，這樣子怎麼有辦法讓企業大幅成長呢？如果我們扮演好應該要做的「指揮交通」的角色，便能大幅減少溝通的複雜度，以及員工遲疑所造成的時間損失。主管如果需要時間思考，就亮黃燈明確告訴同仁：「先放著，我想想，三天之後提醒我。」如果要停止，就亮紅燈；要繼續做，就給個綠燈。主管如果什麼都不說，或者含糊帶過，員工的反應自然是停下來。我們常常以為同仁沒有執行力，或者偷偷吃案，但在這之前，最好先審視一下自己回覆E-mail、裁示的時候，是否告訴同仁「接下來」該怎麼做：是繼續前進？修改重送？放慢腳步，暫停還是全部停止？

沒有說停就應該要繼續前進，這是大多數主管們對於員工的期許，也是預期心理。可是部屬們可不這樣想，大多數部屬的思考模式是：「沒有說要繼續就應該停止。」這中間的落差這麼大，都只因為彼此對於立場不了解所造成，這種責任必須要由主管來主動化解。不過談到責任，事情就複雜了，一個不想負責任的主管，不是一個有明確燈號的紅綠燈，而是一個要讓駕駛人自己猜的「閃光黃燈」。每個企業都會有閃光黃燈的存在，建議大家還是遵循著「沒有說停就應該要繼續前進」的原則，繼續前進到下一個有紅綠燈的地方吧！

沒有人喜歡模糊不清的狀態，但偏偏很多事情在決策之前，會停留在這種狀態很久。心理學家曾經做過研究，越能忍受模糊不清，從新接收到的資訊抽絲剝繭，逐步找到方向的人，越具有領導與管理的才能。當我們遇到閃黃燈的主管時，雖然跟著做事很辛苦，但也可以鍛鍊自己的能力；我們可能需要蒐集更多的資訊來促使主管下決定，或者我們得自己下決定讓主管來放行，不過只要我們沒有停下來，其實可以學到很多。

但是，有60%的情況是主管隨便說說，順口交代的任務，就算我們投入力氣去做，有可能是超大工程，也可能只是白費力氣。從成功的經營者身上，我們發現到訓練部屬「評估」這項能力的重要性。任何事情總是可以從5W+price來分析（who、what、when、where、how以及how much），不管是遇到有明確指示的老闆，或者故做神秘的主管，都應該要先列出這些參數，進行事前評估，先提供更明確的資訊讓主管決定「要不要繼續？」，以免貿然下去做，然後陷入是否要繼續、甚至還要背負責任的困境。

「執行」一直都是企業花費最多成本的地方，因為一個計畫一旦付諸實現，可能就要買設備、買材料。我們卻常常聽到老闆在問：「做好了嗎？」以及員工在問：「要不要做？」可是在這兩者中間，應該要有很多的評估與計畫，甚至沙盤推演，持續的腦力激盪，讓這些想法與計畫被一再檢驗，隨著時間的遞移，新的資訊與新的創意不斷加入，這樣才有辦法讓一個好的專案完成，也才能把事情做對。所以，撇開誰要負責任，要做還是不做的問題，讓我們多花一些時間在評估、實驗及反覆推演檢查，蒐集新的資訊與創意，再來做決定，結果一定會更好。