宿醉比酒醉還痛苦

事情發生的當時，我們往往認為只要最糟的狀況過去就好了，可是正當我們以為事情過去了，可能才真正是災難的開始。這牽涉到兩個現象，首先是所謂的「滯後效應」：人們往往在事件發生之後一段時間才有所知覺。而當有所知覺之後，又對於後果的嚴重性與長效性作了錯誤的判斷，這種現象常常戲稱為「宿醉效應」。例如大家都熟悉的金融海嘯，事情發生在2008年，但是大多數人到了2009年才有知覺，有了知覺之後以為事情過去了，可是後續引發的金融問題直到現在還沒有辦法完全解決。

公司裡面的事情也是如此，任何一個決策，都會有類似的現象，尤其是很多問題我們當下以為解決了，但實際上仍然餘波盪漾，甚至成為後續問題不斷的開端。「所以任何內部事件之後，一定要做消毒的動作」，擔任人資主管的朋友認為，「人們對於好事很健忘，但是對於壞事會記很久，尤其是不爽的事情。」也就因此，當我們處理任何有關於人的事情之後，必須得要重新恢復團隊的工作情緒，讓員工有「呼吸到新鮮空氣」的感覺。

不過也有很多主管反對這種「特別照顧員工心理」的做法，因為在職場上我們只能就事論事，如果考量太多心理層面，會讓事情左支右絀，甚至嚴重到沒辦法進行，只因為變數太多無法控制。目前我們無法估計忽略員工感受所造成的影響，但從很多的評估報告中可以看出來，受到重視並且正面思考的員工，遠比沮喪並且負面思考的員工具有生產力與積極性。我們確實可以就事論事，只是事後必須要有「修復」的動作，例如許多主管雖然責罵了員工，但是接下來還是會拍拍肩膀給予鼓勵，並且稍微關注一下員工的情緒，這對於員工的工作態度恢復很有幫助。想想看，如果我們挨了上頭老闆的罵，隔天辦公室雙方遇到了，心情上會是如何？身為主管的如果沒有主動修復，這種尷尬關係會持續一陣子，甚至是永久。

通常我們不會是目擊事件發生的第一個人，所以當我們聽到了某件事情，應該都在原始原因發生之後一段時間了。例如當我們聽到某某產業發生裁員時，就表示該產業的問題早在前一陣子就發生了。既然是這樣子，我們就得訓練自己反過來思考，例如遇到景氣低迷的時候，就得先評估後續的解決方案，而不是等到事情嚴重了，或者景氣不佳延續的時間超過我們預期的時候，才來採取「不得已」的斷然措施。雖然不需要敏感到捕風捉影的程度，不過這種避免酒醉的觀察力，是擔任主管必須要自我持續培養的。當前我們都是等到酒醉發生的時候才來處理，可是卻又困擾於處理之後的餘波盪漾，這就好像開車的時候，突然之間踩煞車，滿車的人撞得滿頭包，大家罵聲未定，車子開了沒多久，又急踩煞車，這樣的經營一定會出狀況的。擔任主管的人要像開車一樣，注意前方車子的速度與燈號，盡量減少急煞車或猛起步的行為。可是現實例子中，往往都是擔任駕駛的主管指責身為乘客的員工沒做好，卻沒注意到自己「沒看到」的責任。

當我們為了避免團隊困擾於宿醉效應，必須要進行消毒的時候，什麼樣的方式會比較好呢？就經驗看起來，如果採取個別懇談方式，結果往往是談過之後，原來問題沒解決，反倒產生新問題。專家認為如果團隊平日沒有透過團體聚餐等活動，漸進持續性地處理員工負面情緒的話，想要一次把宿醉問題解決是不太可能的。所以「持續性地維持團隊感情」的行為才是最好的解決方式。主管如果能自己來做是最好，但也可以尋找團隊中適合擔任這個任務的角色來處理。

國際上許多重大事件，例如911恐怖攻擊，後續的影響直到現在都仍然存在。前一陣子美國因為國債上限問題遭到評級公司將美國的債信降級，雖然國會在債限到期之前達成了解決問題的協議，可是紛紛擾擾的過程並沒有因為問題解決而結束，反而造成全球的經濟持續震盪。經營者與主管常常需要面對的，都是宿醉問題的解決，「打一個巴掌再給兩個糖吃」是過去常常使用的方法。但是隨著新世代工作者追求較多的工作尊嚴與尊重之下，我們得思考看看改用啟發與引導的方式來改善合作之間的默契，效果應該會比較好。相對的，即使是好的、對的政策，同樣也是需要時間才能深入到團隊的運作中，等到我們看到效果產生的時候，也都是執行過了一陣子之後了。因此在我們觀察到任何轉好、轉壞的現象時，先別急著做結論或下判斷，想想看之前推行過什麼政策？發生過什麼事情？再來思考後續怎樣解決。

大多數我們當前面臨的問題，都應該是很久以前就種下的因，當下果斷明快的處理只能解決60%，剩下的40%得持續注意並且透過制度、團隊默契與工作情緒的培養，才能逐漸化解掉。就像開完會的時候，我們可能鬆一口氣說會議終於結束了……會議是結束了，會議中的待辦事項呢？該做的事情才剛開始呢！